因上海疫情的蔓延和多地散發(fā)，4月份車市陷入蕭條和落寞，一場危機(jī)席卷而來。5月10日，中汽協(xié)公布的數(shù)據(jù)顯示，4月汽車銷量為118.1萬輛，環(huán)比下降47.1%，同比下降47.6%。市場幾近斷崖式下滑，創(chuàng)下了近十年同期月度新低。

疫情之下每家車企都難以獨(dú)善其身，但是面對惡劣市場環(huán)境，總有一些勇敢者逆勢圖強(qiáng)。首次進(jìn)入行業(yè)排名前三、登頂合資排名第一的廣汽豐田在黯淡無光的四月里逆勢上揚(yáng)，成為時(shí)代的“孤勇者”。

追問廣汽豐田的成功，始終堅(jiān)持一切以顧客為先、始終堅(jiān)守品質(zhì)優(yōu)先的長期主義功不可沒。在這艱難的4月里，廣汽豐田逆行的背影，仿佛黯淡世界中一束耀眼和希望之光。

在不確定中尋找確定性

知道4月份車市很難，但是沒有想到這么難！

5月10日乘聯(lián)會發(fā)布的數(shù)據(jù)，4月乘用車批發(fā)銷量同比下跌43.0%至94.6萬輛，零售銷量同比下跌35.5%至104.2萬輛。疫情沖擊之下，汽車產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)危機(jī)四伏。身處行業(yè)旋渦中的各大車企，其處境之艱難可想而知。

當(dāng)大多數(shù)車企不免對這場始料未及的浩劫買單時(shí)，確有人堅(jiān)強(qiáng)地成為時(shí)代的孤勇者。在新能源市場長期高位增長的時(shí)代背景下，比亞迪成為了所有人羨慕的對象。憑借旗下DM-i車型的固有優(yōu)勢和對自身產(chǎn)能、渠道的把控，比亞迪成為了整個(gè)4月的銷量榜中唯一一個(gè)保有增勢的自主車企，也成功登頂中國車市榜首。

毫無疑問，疫情這只“黑天鵝”攪動起中國車市固有格局。其中，比亞迪的崛起改變中國車市電動化發(fā)展的新格局，還有一匹強(qiáng)勁的黑馬，正在改變蔚然成型20年的合資公司格局。

誰在這場鏖戰(zhàn)中不堪一擊，誰又能以絕對強(qiáng)硬的臂腕扛起了所有，同樣一目了然。4月份，廣汽豐田以68,528輛銷量成功登頂合資品牌銷量榜首，1~4月以315,534的累計(jì)銷量實(shí)現(xiàn)了15.2%的同比增長。

中國車市并非是一個(gè)時(shí)刻標(biāo)榜“新人出道，舊人作古”的魔幻之地。從消費(fèi)趨勢的更迭，到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型所產(chǎn)生的影響，20多年的發(fā)展中，任何變革都需要一定的時(shí)間的沉淀。即便是對于整個(gè)合資陣營，受成立背景、品牌文化等固有屬性的長期熏陶，在很長的一段時(shí)間內(nèi)，銷量排名都處于一個(gè)相對固定的格局。尤其是德系與日系合資品牌之間，由于體量的不同，要想跨越彼此間的鴻溝，并非易事。

無邊落木蕭蕭下，降幅幾近50%的巨大沖擊改變車市既往格局。之前的王者如一汽-大眾、上汽大眾、上汽通用等紛紛讓賢，廣汽豐田、比亞迪等逆勢而上，成為新的扛鼎者。在紛繁多元的選項(xiàng)中，一切外部沖擊都會造成市場裂變和分化的開始。

自3月以來，受東北和上海疫情的影響，一汽和上汽等企業(yè)近乎休克的生產(chǎn)節(jié)奏，是此次格局大變的源頭，但又必須承認(rèn)的是，從廣汽豐田臨危不亂，用體系力站在聚光燈下的身影中，看到了一個(gè)精進(jìn)車企的本色，一股用18年青春深耕中國車市的底氣。

在合資車企中，廣汽豐田的歷史并不是最長，車型譜系也不是最豐富的。從“凱美瑞+漢蘭達(dá)”的簡潔產(chǎn)品線，走到細(xì)分市場全面爆發(fā)。自2004年至今，伴隨中國車市的步伐成長起來的廣汽豐田，面對體量巨大的對手時(shí)，“謹(jǐn)慎”又是其貫有的處事態(tài)度。

習(xí)慣性知難而上，常態(tài)化逆勢上行。這一幕，廣汽豐田不僅在三四年前汽車行業(yè)下行趨勢下堅(jiān)韌上演，在今年4月份疫情撕裂的當(dāng)下，更顯英雄本色。18年來，廣汽豐田展現(xiàn)出來一如既往的底氣、實(shí)力和魄力，為行業(yè)的發(fā)展帶去了深思。

從內(nèi)生力到體系力

文化和體系力平常藏在深閨無人知，但是一旦面臨危機(jī)與壓力，它的爆發(fā)力就迅速體現(xiàn)出來。從2021年爆發(fā)的芯片供應(yīng)危機(jī)到此次疫情沖擊，廣汽豐田的體系力優(yōu)勢，經(jīng)受了實(shí)戰(zhàn)的考驗(yàn)。

今年3月份以來，隨著疫情呈現(xiàn)出不規(guī)律、多點(diǎn)散發(fā)的趨勢，進(jìn)而因蔓延產(chǎn)生的蝴蝶效應(yīng)，讓圍繞車企的停工停產(chǎn)、交付困難等次生災(zāi)害，接踵而至。似乎，對于每一家車企供應(yīng)體系的穩(wěn)定性，誰都無法貿(mào)然下定論。

相比之下，通過提前布局、快速響應(yīng)、多方協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)、物流與生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)有機(jī)銜接，最大化穩(wěn)生產(chǎn)、保交付，從廣汽豐田去年一整年都能從容應(yīng)對“缺芯”的產(chǎn)業(yè)難題，到當(dāng)下對疫情下的供應(yīng)鏈維穩(wěn)所展現(xiàn)的結(jié)果中，無論是誰，都能強(qiáng)烈感知到，豐田體系的“可怕”之處。

究其原因，豐田品牌所帶來的固有優(yōu)勢必然是我們不容忽視的?？烧驹谡麄€(gè)市場的角度去看，還能發(fā)現(xiàn)的一點(diǎn)是，廣汽豐田對自身供應(yīng)鏈的把控能力，實(shí)則也是極強(qiáng)的。

的確，在此之前，誰都未料到，疫情散發(fā)會嚴(yán)重到波及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。這就導(dǎo)致了，“未雨綢繆”這件事對大多人是多余的。當(dāng)然，豐田之所以成為“豐田”，不僅是針對生產(chǎn)品質(zhì)的把控，最關(guān)鍵的總在于，其在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法，以及推行了良好的企業(yè)文化。

這套被外界稱為“豐田生產(chǎn)方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被稱作“精益生產(chǎn)（LPS）”的模式，平時(shí)會隱藏在市場的有序運(yùn)作下，一旦到了關(guān)鍵時(shí)刻，內(nèi)藏的精益供應(yīng)鏈體系，將充當(dāng)起“應(yīng)急發(fā)電站”的角色，在部分物流路線停擺、供應(yīng)商被迫停產(chǎn)時(shí)，重建整個(gè)供應(yīng)閉環(huán)。

也就是說，面對疫情對供應(yīng)和生產(chǎn)的沖擊，秉承相同發(fā)展邏輯的廣汽豐田，持續(xù)推進(jìn)“全體系構(gòu)造改革”的方法論，終究在此刻展露出了不用于人的內(nèi)生力。全價(jià)值鏈條的強(qiáng)化與提升，恰逢其時(shí)地對沖了行業(yè)的震蕩。

不同于其他合資品牌，豐田對自身產(chǎn)品掌握著極強(qiáng)的價(jià)值標(biāo)定權(quán)。當(dāng)整個(gè)車市在經(jīng)濟(jì)下行疊加油價(jià)上漲而受挫時(shí)，質(zhì)價(jià)統(tǒng)一、可靠安心等產(chǎn)品特性，就是當(dāng)下消費(fèi)者所需要的。而從產(chǎn)品端到體系端構(gòu)建起來源源不斷的內(nèi)生動力，推動著廣汽豐田在任何情況下都能夠 步入發(fā)展的快車道。

今時(shí)今日，令中國車市背負(fù)黑暗的4月，已經(jīng)過去了。但蕭條的底色并不自此抽離。往后的幾個(gè)月，銷量爬坡，仍將是包括廣汽豐田在內(nèi)的所有車企會面對的，而對各自體系的考驗(yàn)亦將延續(xù)下去。

或許，多數(shù)人會推測，5月以來，復(fù)工復(fù)產(chǎn)的有序進(jìn)行，可以沖抵些許陣痛，但很明顯，自廣汽豐田強(qiáng)勢沖頂?shù)哪且豢唐?，中國車市掀起一個(gè)嶄新的開始，而4月份的逆風(fēng)上揚(yáng)，只不過廣汽豐田闖進(jìn)年銷百萬大關(guān)的一次戰(zhàn)時(shí)預(yù)演。

“孤勇者”都是長期主義

理性務(wù)實(shí)、厚積薄發(fā)，18年來鑄就的強(qiáng)大體系能力，支撐起廣汽豐田的品牌影響力，在消費(fèi)者心中形成了強(qiáng)大的認(rèn)知。無論是凱美瑞和漢蘭達(dá)在車市低谷期的供不應(yīng)求，乃至威蘭達(dá)和鋒蘭達(dá)甫一面世就風(fēng)華正茂，都足以證明“長期主義”的強(qiáng)大魅力。

這種魔力在車市進(jìn)入下行通道時(shí)更加凸顯，幫助廣汽豐田旗下的產(chǎn)品在淡季時(shí)刻大綻光彩，為這些車型逆勢上揚(yáng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?；氐疆?dāng)下，看著廣汽豐田在疫情肆虐的非常時(shí)期，用如此強(qiáng)勢的姿態(tài)和其他車企拉開差距。其實(shí)無需做過多解讀，外界都能很清晰地了解，廣汽豐田現(xiàn)有的品牌和體系優(yōu)勢是如何在關(guān)鍵時(shí)刻起作用的。

僅凱美瑞、漢蘭達(dá)和賽那這三款高價(jià)值車型，4月份的銷量就分別達(dá)到了16,452輛、5,659輛和4,642輛。而1~4月，三大旗艦車型的合計(jì)銷量更是達(dá)到了136,813輛，占到了整個(gè)廣汽豐田銷量的43.4%。要知道旗艦產(chǎn)品占比就是品牌價(jià)值的直接體現(xiàn)，當(dāng)“金字塔”尖的面積越大，其承載金字塔底座的實(shí)力就愈加強(qiáng)大。

同時(shí)中部威蘭達(dá)、威颯等車型引領(lǐng)主流細(xì)分市場增長；塔基則通過雷凌、鋒蘭達(dá)等車型確保用戶基盤。如此梯隊(duì)合理、錯(cuò)落有致的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)業(yè)內(nèi)罕見，也是持續(xù)增長的根基所在。

然而中國車市原本就存在堅(jiān)韌的一面，消費(fèi)剛需的存在，會讓一些足夠?qū)嵙Φ耐婕耶愜娡黄稹Ｔ谶@其中，有汽車公司能用自己的方式，用自己的認(rèn)知，重構(gòu)市場本以僵化的格局，看似是大勢諄諄教導(dǎo)的結(jié)果，其背后的離不開卻是它們長期以來對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的審時(shí)度勢。

如果回溯十年，我們就會發(fā)現(xiàn)廣汽豐田此番的逆勢上揚(yáng)不只是當(dāng)下的偶然爆發(fā)，自從豐田章男上任社長以來，豐田汽車開始提倡“年輪經(jīng)營”，放棄之前無序擴(kuò)張，豐田堅(jiān)持企業(yè)經(jīng)營“長期主義”就像樹木生長一樣，不能揠苗助長，要追求健康發(fā)展。這些理性而務(wù)實(shí)的理念，開始逐一轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、品牌和營銷上的優(yōu)勢。

恰巧，廣汽集團(tuán)也一向以務(wù)實(shí)著稱，廣汽豐田自從組建開始就一直自帶“年輪經(jīng)營+務(wù)實(shí)求真”的DNA，與豐田全球的理念一脈相承。能于絕境中獨(dú)占鰲頭，能在熙攘中保留自我，其根基或許就是來源于此。有了絕佳的口碑守衛(wèi)，將“踐行長期主義，推進(jìn)品牌升維”的初衷深入骨髓，承接自豐田長期堅(jiān)持的管理體系，自然會使之這般熠熠生輝。

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