針對集團公司掌門人的換屆，大眾汽車這樣的效率也是另人佩服，而前CEO穆勒僅在位兩年有余，便讓出了這個位置，也的確另人唏噓。這樣高效率的換屆背后有哪些原因？穆勒在大眾汽車整體業(yè)務(wù)向上的關(guān)鍵時刻離去，又有什么原因？迪斯又是何許人，以及將帶領(lǐng)大眾汽車走向何方？

可以說穆勒受任于大眾汽車的危難之際。2015年底，大眾汽車深陷“排放門”，不僅面臨巨額的財政危機（主要因“排放門”而損失的利益及賠償?shù)龋?，而且時任集團CEO的文德恩及多數(shù)高管（如當(dāng)時被調(diào)任大眾北美區(qū)負責(zé)人的前斯柯達CEO范安德）相繼辭職。

更關(guān)鍵的是，因“排放門”，大眾汽車在全球的信譽掃地，要想重拾用戶對大眾汽車的信心在當(dāng)時是不可想象的。這使得大眾汽車面臨前所未有的生死劫。

就在此時，前保時捷CEO穆勒接替文德恩成為大眾汽車新任CEO（當(dāng)然在當(dāng)時這樣的任命也有聲音稱是保時捷家族與職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)部斗爭的結(jié)果），但無論如何，穆勒上臺讓大眾汽車結(jié)束了群龍無首的窘境。

之后穆勒便推行他對大眾汽車的改革，如設(shè)定了大眾汽車從傳統(tǒng)汽車公司轉(zhuǎn)型為移動出行服務(wù)公司，并推出相關(guān)的共享業(yè)務(wù)；再如為避免“大公司病”再次帶來下一個“排放門”，大眾汽車從集團層面開始去中心化，將業(yè)務(wù)決策權(quán)下放，簡化集團與品牌管理的關(guān)系。

當(dāng)然，穆勒推行的改革絕不只這兩項。在他一系列的改革下，大眾汽車整體開始企穩(wěn)，2016年及2017年連續(xù)兩年拿下了全球汽車界的銷量冠軍。其中2017年大眾汽車全球累計銷量達1074萬輛，同比增長4.3%。而營業(yè)利潤方面，大眾汽車2017年達到了170億歐元，同比大幅增長16.5%。

同時基于全球汽車業(yè)的變革，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面，大眾汽車也在大刀闊斧的進行著。其中對電動化、自動駕駛技術(shù)、數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)以及全新的移動出行服務(wù)成為重點，為此大眾汽車制定了到2025年推出80款純電動汽車，實現(xiàn)年銷300萬輛的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及至2022年，集團將投入超過340億歐元用于打造上述未來科技。

而這一系列成果及規(guī)劃的背后都離不開穆勒的努力，而且是在穆勒在職的兩年多內(nèi)完成的，不能不說穆勒對大眾汽車的貢獻斐然。

如今穆勒已離職，或許這就是職業(yè)經(jīng)理人的宿命，因為你的這個角色演完了。

在公告中顯示，“大眾汽車集團是一個有著巨大潛力的強大品牌的聯(lián)盟。穆勒為這種轉(zhuǎn)變奠定了基礎(chǔ)”，這或許在一定層面上顯示出穆勒只是個過渡角色。其實穆勒履職CEO的時間不長（兩年有余，人事合同原來簽到2020年），而這種過渡人物的定義或許在其就職時就已埋下。

上文中曾提及穆勒的上任有一定內(nèi)部斗爭的因素存在，而且用中國話說，穆勒就職集團CEO也有一定的“硬著頭皮”的成份。雖然目前大眾汽車已做了“去大企業(yè)病”的改革，但仍然存在反應(yīng)慢、官僚化和等級制度森嚴這些影響效率的弊端（穆勒在去年底前曾公開承認）。

而且穆勒在改革過程中并不是一帆風(fēng)順。因為“排放門”給大眾汽車造成的財政損失，以及全新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要資金支持，因此在穆勒的改革中，削減成本成為重中之重。

在2016年公布的“攜手同心 — 2025戰(zhàn)略”中，穆勒曾表示，包括集團在內(nèi)的旗下所有的品牌都將繼續(xù)致力于降低資本支出和固定成本，在此領(lǐng)域每年約節(jié)能2億歐元。此外在研發(fā)層面也將通過提升研發(fā)效率來縮減研發(fā)比率和緩和研發(fā)強度。

這些方法在中國就叫“開源節(jié)流”，不過在德國這一策略卻得不到工會的認可，他們對削減計劃等節(jié)流措施始終持否定態(tài)度，并且希望提高工人的薪資待遇。

據(jù)外媒報道，大眾汽車與德國工會對峙的態(tài)勢一直持續(xù)到今年2月底，直至雙方達成了一份為期30個月的新勞資協(xié)議（大眾汽車將于2018年5月起將薪資標(biāo)準提高3.5個百分點，1年之后再提高2個百分點）才告一段落。

但在德國，這并不意味著結(jié)束，而只是短期的“停戰(zhàn)”，而且這也拖了大眾汽車削減成本計劃的“后腿”，甚至?xí)绊懩吕諏Υ蟊娖囄磥碛澳Ｊ降脑O(shè)定。

穆勒，這位64歲，原來不想有這段經(jīng)歷的老人為此焦慮，而倍感壓力也很正常。因此在4月10日大眾汽車公告頒布之時，據(jù)官方宣稱穆勒主動表態(tài)，愿意為此次變動做出犧牲。如果這個表態(tài)屬實的話，那證明穆勒也想早些結(jié)束這個“過渡期的主角”。

既然穆勒情愿為集團未來做出犧牲，那他的接任迪斯又是何許人也？

據(jù)了解，迪斯是原大眾品牌CEO，也是前任集團CEO穆勒在位時，重整集團業(yè)務(wù)構(gòu)架的重要成員。在公告中大眾汽車集團監(jiān)事會主席潘師認為，迪斯是個正確的管理者，“在重整大眾品牌的過程中，他展示了令人印象深刻的速度和嚴謹，他可以實施激進的改造過程。這一成就使他注定要在接下來的幾年里全面實施我們的戰(zhàn)略?！?/p>

可以看出，大眾汽車內(nèi)部都將迪斯定義為一位激進派，并且給予極大的信任，可見此人能力不一般。

從迪斯的履歷上看也的確如此?，F(xiàn)年59歲迪斯曾供職于知名零部件供應(yīng)商博世，以及德國寶馬汽車集團，尤其在寶馬期間，雖然因多方原因曾與寶馬CEO失之交臂，隨后轉(zhuǎn)投了大眾汽車，但這并不能掩蓋他對前瞻技術(shù)的戰(zhàn)略眼光，以及對公司運營至關(guān)重要的成本控制的能力。

在寶馬期間，迪斯一直致力于寶馬電動車的推廣工作，在他2007年晉升公司董事之后，寶馬相繼推出了i3和i8兩款新能源車型，也正是在他任上，寶馬奠定了領(lǐng)先其它德國車企的，對新技術(shù)敏感度與行動力。

同時，迪斯在成本控制上也是一把好手。在他負責(zé)寶馬采購和供應(yīng)商業(yè)務(wù)期間，主實行緊縮戰(zhàn)略，為公司節(jié)省了40億歐元的費用，也成功地使寶馬度過了2008年爆發(fā)的金融危機。

正是帶著這樣的光環(huán)，2015年迪斯來到了大眾汽車，負責(zé)大眾品牌業(yè)務(wù)。在他的主導(dǎo)下，大眾品牌堅定地走上了電汽化轉(zhuǎn)型的道路，制定了品牌未來的電動戰(zhàn)略，并成立了純電動車子品牌I.D.，專門研發(fā)純電動車型。而且他還支持大眾汽車的電氣化轉(zhuǎn)型，以及提出自動駕駛和移動出行服務(wù)將成為集團發(fā)展重點。

當(dāng)然成本控制仍然是集團交于迪斯的任務(wù)，這點從文德恩在位時就是如此，而在穆勒時代，這種提升效率，消減成本的目標(biāo)更加明確（最遲要在2020年將資本支出和研發(fā)的比例降低至6%）。

在實現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，迪斯的貢獻的確不小，如大眾汽車與德國工會的談判基本都是迪斯主導(dǎo)。雖然很艱難，但在2016年，迪斯與工會還是達成協(xié)議，削減了3萬個大眾工作崗位，為集團節(jié)約了近46億美元的成本。

不過迪斯的挑戰(zhàn)也的確不小，別的不說，工會針對勞資問題就是最大的變量（還不僅限于德國工會）。因為在業(yè)務(wù)整合，精簡機構(gòu)，提升效率的過程中，必然涉及人事問題。雖然2016年削減了工作崗位，但上文也提到在今年又增加了現(xiàn)有員工的薪資待遇。

而且作為一家在全球擁有60余萬員工的大集團，雖然集團組織架構(gòu)在調(diào)整，但這畢竟是個循序漸進的過程，中國有句古話“病去如抽絲”。迪斯要做的工作絕不是像一個品牌調(diào)整起來那么簡單。

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