虎嗅注：Grab接手Uber的東南亞業(yè)務(wù)，這個(gè)消息想必大家都知道了。之前大家可能看過(guò)Uber增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)前員工寫的《用戶增長(zhǎng)怎么做？這是我在Uber和摩拜的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)》，而今天這篇文章雖然也是出自Uber前員工之筆，但是角度卻有所不同。這位前員工結(jié)合自己在Uber的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，為我們分享互聯(lián)網(wǎng)公司該如何搭建維持業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的組織架構(gòu)，相信對(duì)正在創(chuàng)業(yè)的各位看官也有所裨益，值得一讀。

作為新加坡本地團(tuán)隊(duì)的第五號(hào)員工，在工作的第一個(gè)月，與另一個(gè)地推的負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)一個(gè)十余人的實(shí)習(xí)生團(tuán)隊(duì)，分兩班倒，不分日夜地在出租司機(jī)出沒的地方——大排檔、加油站、出租車公司門口，與司機(jī)攀談，幫他們注冊(cè)。在第四個(gè)月，我負(fù)責(zé)建立了亞太地區(qū)第一個(gè)客戶服務(wù)中心，從選址、招聘、培訓(xùn)、設(shè)定KPI到日常管理，招了十二個(gè)工作經(jīng)驗(yàn)都比我豐富的員工。這一切都是我之前未曾預(yù)想到的。

我對(duì)Uber的感激，不僅僅是因?yàn)樽鳛槌鮿?chuàng)公司的Uber在早期所賦予我的責(zé)任和信任，更是因?yàn)樵谝粋€(gè)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)里拼搏所帶來(lái)的滿足感。在我有限的認(rèn)知里，最后一個(gè)市場(chǎng)潛力和增長(zhǎng)能與之匹敵的風(fēng)口是共享單車，恐怕未來(lái)五年內(nèi)很少會(huì)出現(xiàn)這樣的風(fēng)口了。

比起中美印這些國(guó)家，Uber在新加坡的業(yè)務(wù)開展有很多天然劣勢(shì)。新加坡本土對(duì)汽車征高額的關(guān)稅和注冊(cè)稅，外加價(jià)格高昂的擁車證（車牌），新加坡同型號(hào)的車比國(guó)內(nèi)價(jià)格至少高出3倍。這也導(dǎo)致了大量想要靠Uber接單的司機(jī)，因無(wú)法承擔(dān)買車的費(fèi)用而止步。在2016年7月，政府出臺(tái)了私人出租車駕駛執(zhí)照政策，強(qiáng)制要求私人司機(jī)參加10個(gè)小時(shí)培訓(xùn)并通過(guò)考試，大大延長(zhǎng)了漏斗轉(zhuǎn)換周期，也間接導(dǎo)致流失率增加。

除卻上述種種因素，Uber新加坡的業(yè)務(wù)依然在三年間內(nèi)從周訂單2萬(wàn)增加到130萬(wàn)，這是65倍的增長(zhǎng)率。很多比我更專業(yè)的同事已經(jīng)在各種渠道分享過(guò)Uber的運(yùn)營(yíng)和增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)了。而我今天主要討論的是一套維持高速增長(zhǎng)的組織架構(gòu)，以及這套架構(gòu)可以應(yīng)用在各個(gè)行業(yè)的基本規(guī)律。

這套架構(gòu)，必然有三個(gè)不可缺少的要素、使命、領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新機(jī)制。

使命

使命不是使命感，它在英文里叫Mission，或者說(shuō)任務(wù)。

使命，其實(shí)就是一句話：

在一個(gè)增量市場(chǎng)里，增長(zhǎng)就是一切；在一個(gè)存量市場(chǎng)里，通過(guò)提升客戶終生價(jià)值來(lái)增加收入（LTV，Life time value）。

脫離互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)境，這個(gè)觀點(diǎn)毫不新鮮。鄧小平早就說(shuō)過(guò)：“發(fā)展是硬道理，穩(wěn)定壓倒一切?！边@句話也能用在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展上，必然要在發(fā)展和穩(wěn)定的辯證中找到平衡。

一個(gè)公司做大做強(qiáng)，需要經(jīng)歷三個(gè)周期——市場(chǎng)紅利期，管理紅利期以及技術(shù)紅利期，一個(gè)初創(chuàng)公司需要做的，就是要在各個(gè)周期內(nèi)最大程度釋放紅利，繼而鞏固壟斷地位。

讓我驚詫的是，即便到了今天，出行市場(chǎng)的潛力依舊還在釋放，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和，在一個(gè)僅有六百萬(wàn)人口的國(guó)家里，平均每六個(gè)人中就有一個(gè)人用過(guò)我們的App。但同時(shí)，我們和對(duì)手的數(shù)據(jù)都在每周不斷增長(zhǎng)，可見出行市場(chǎng)的紅利期尚未殆盡。

在追逐使命的過(guò)程中，不僅要謹(jǐn)慎選擇要做使命，更要明確不做什么。而選擇不做使命往往是艱難的，因?yàn)槠溥`反人性。

2015年初入職的時(shí)候，平臺(tái)上大概有一千輛的出租車，還有數(shù)量寥寥的高檔租賃車，幾乎沒有私家車。這對(duì)剛剛殺入新市場(chǎng)的Uber有著顯而易見的優(yōu)勢(shì)。客戶端的獲取比司機(jī)端更容易，所以在一個(gè)市場(chǎng)的初期階段往往是供不應(yīng)求（under supply），而大量的出租車司機(jī)是現(xiàn)成的服務(wù)提供者，他們技能嫻熟、資質(zhì)合規(guī)，只需要幫助他們注冊(cè)就可以輕松上路。所以初始團(tuán)隊(duì)在新的市場(chǎng)里開疆辟土，往往會(huì)優(yōu)先啟動(dòng)出租車的產(chǎn)品線。

但是日子一久，以出租司機(jī)為主的供應(yīng)端問(wèn)題逐漸顯露。出租司機(jī)以沿路招車為主，其次是自己出租車公司的電話訂車，最后才是手機(jī)接單。他們或是完全不上線，或是不斷取消乘客訂單，導(dǎo)致接供應(yīng)端體量不穩(wěn)定，為了讓他們提供穩(wěn)定的在線時(shí)間，我們需要不斷地補(bǔ)貼，成本驟增。同時(shí)出租車司機(jī)往往服務(wù)態(tài)度不佳，遭到乘客投訴，這是初期平臺(tái)方和司機(jī)之間的兩難博弈，平臺(tái)方若是為了追求服務(wù)質(zhì)量而關(guān)閉司機(jī)賬戶，會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致供應(yīng)下降，乘客連車都叫不到，更不要提用戶體驗(yàn)了；若是放任自流，必然導(dǎo)致低質(zhì)量的司機(jī)影響平臺(tái)口碑，乘客從而喪失信任度，甚至流失。

2015年四月，當(dāng)時(shí)的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，做了兩個(gè)艱難的決定，把業(yè)務(wù)重心從出租車轉(zhuǎn)向私家車，并且成立自己的租車公司。

這兩個(gè)決定，解決了三個(gè)問(wèn)題。一個(gè)是供應(yīng)端的穩(wěn)定性和質(zhì)量，如上所說(shuō)，出租車司機(jī)之所以不穩(wěn)定，是因?yàn)樗麄冇懈玫牡诙x擇（second best），平臺(tái)需要大量補(bǔ)貼才能保證平臺(tái)提供的訂單比他的第二選擇更優(yōu)。而私家車主往往是退休人士，或者教育程度低不容易找工作的人士，他們一旦開始使用平臺(tái)，往往是作為唯一收入渠道而全職駕車，他們的態(tài)度也更好，逐漸增加的私家車司機(jī)保證了平臺(tái)服務(wù)質(zhì)與量的穩(wěn)步提升。

二是盈利問(wèn)題，我們?cè)诔鲎廛囉唵紊鲜遣怀槌傻?，本?lái)留住司機(jī)已然不易，一抽成更是沒人開車了。而私家車我們則每單收取一定的服務(wù)費(fèi)，平臺(tái)也有了收入，并通過(guò)數(shù)據(jù)分析重新分配，調(diào)動(dòng)市場(chǎng)效率，形成正向循環(huán)。

三是降低準(zhǔn)入門檻。如上所講，在新加坡買車成本極高，阻礙了司機(jī)加入平臺(tái)的意愿和行動(dòng)。通過(guò)成立自己的租車公司，打通出行產(chǎn)業(yè)的上游，平臺(tái)以低至沒有利潤(rùn)的方式租車給司機(jī)，并且以先賺錢后還錢的模式，允許司機(jī)零成本加入，大大降低了門檻。而平臺(tái)則從司機(jī)訂單的服務(wù)費(fèi)上賺取利潤(rùn)，兩全其美。

這兩個(gè)決定雖然導(dǎo)致初期運(yùn)營(yíng)成本劇增，但是我們知道這是正確的決定。通過(guò)計(jì)算，一個(gè)私家車主的獲客成本（CPC）是出租司機(jī)的三到四倍，但是終生價(jià)值（LTV）卻是十幾倍甚至幾十倍。隨后我們的競(jìng)爭(zhēng)者也模仿了我們的策略，但是由于先發(fā)優(yōu)勢(shì)，我們比對(duì)手節(jié)省了近千萬(wàn)美金。

王興曾說(shuō)：

“只要你能保持高速增長(zhǎng)，所有的問(wèn)題都至少在短期內(nèi)能夠被容忍，被掩蓋，或者不會(huì)爆發(fā)?？赡芎芏鄦?wèn)題當(dāng)時(shí)是個(gè)問(wèn)題，你長(zhǎng)大十倍、百倍之后它就不是問(wèn)題了，甚至不需要解決它就自然而然地消失了。

對(duì)此我深以為然。

在提升用戶終生價(jià)值上，除了增加用戶購(gòu)買頻次或者單次消費(fèi)價(jià)格，還可以通過(guò)細(xì)分或開拓新的業(yè)務(wù)線來(lái)實(shí)現(xiàn)。我們出行產(chǎn)品幾乎覆蓋了所有場(chǎng)景，包括UberPet（可以攜帶寵物）、UberAssist（幫助殘障人士搬輪椅）、UberCarSeat（自帶嬰兒座），同時(shí)新的業(yè)務(wù)線諸如UberEats（外賣），UberRush（快遞）、UberFreight（貨車）更是憑借現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，在出行之外的多個(gè)領(lǐng)域?yàn)橛脩籼峁┓?wù)。

當(dāng)然，對(duì)使命的追逐是以良好價(jià)值觀為依托的，必須不以犧牲用戶體驗(yàn)為前提。近來(lái)攜程的機(jī)票捆綁事件，便是為追求盈利而犧牲用戶體驗(yàn)的反例。

領(lǐng)導(dǎo)力

公司文化及領(lǐng)導(dǎo)力，并不是一個(gè)虛無(wú)縹緲的概念。若是把一個(gè)組織想象成一張網(wǎng)，每個(gè)網(wǎng)上的節(jié)點(diǎn)就是組織里的人，而節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的連線就是公司文化的具象。

所謂的團(tuán)隊(duì)文化，既不高高在上，也不深?yuàn)W。落實(shí)到每個(gè)人身上，大家對(duì)團(tuán)隊(duì)最關(guān)心的三件事就是：

• 我是否能完全信任我的團(tuán)隊(duì)

• 與團(tuán)隊(duì)一起工作我是否開心

• 與團(tuán)隊(duì)工作我是否能持續(xù)進(jìn)步

一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者就是要滿足團(tuán)隊(duì)對(duì)以上三點(diǎn)的需求。Peter Thiel在《從0到1》中說(shuō)到了挑選與公司文化相符合的人的重要性。初創(chuàng)公司資源有限、團(tuán)隊(duì)較小，為了生存必須快速高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，如果大家世界觀相同，則更容易做到這一點(diǎn)。

在2015年下半年到2016年初，新加坡團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了一系列震蕩，最根本原因是當(dāng)時(shí)空降了一位城市經(jīng)理。他既對(duì)出行領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗(yàn)，也不善管理，常常朝令夕改，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低落，每個(gè)人都對(duì)自己的業(yè)務(wù)抱有懷疑，不知負(fù)責(zé)的項(xiàng)目是否會(huì)被叫停，難以全力投入。后來(lái)新的城市經(jīng)理加入，他曾經(jīng)獨(dú)自開拓了東南亞幾個(gè)新的市場(chǎng)，并且在公司內(nèi)部人脈廣泛，經(jīng)驗(yàn)成熟，新加坡的團(tuán)隊(duì)也隨之穩(wěn)定，各個(gè)負(fù)責(zé)人也逐漸釋放潛力，將自己的部門帶向正軌。

即便經(jīng)歷了內(nèi)部的摩擦以及外部政策的變化，新加坡的業(yè)務(wù)在這個(gè)期間始終保持了穩(wěn)步的增長(zhǎng)。對(duì)此，我也感到好奇。如今思考，我覺得最重要的原因可能是團(tuán)隊(duì)擁有高質(zhì)量且團(tuán)結(jié)的中高層，他們的存在以及晉升，不僅起到了穩(wěn)定人心的作用，也保證了業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性。

我用一個(gè)簡(jiǎn)單的模型來(lái)解釋自己的觀察：

在一個(gè)公司里，若是只有創(chuàng)始人一個(gè)人牛逼，而其他人都是草包，就如同三角形只在頂點(diǎn)上釘了一個(gè)釘子。只有創(chuàng)始人了解戰(zhàn)略的意義及目的，他雖然保證了組織頂層的一致性，但是下面的人要么因執(zhí)行力差導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)現(xiàn)，要么因理解錯(cuò)誤而造成執(zhí)行時(shí)的偏差。

如果換成一個(gè)完全相反的情況，組織里前線或是基層的員工能力出眾，但是高層平庸，造成的后果是基層員工缺乏支持。無(wú)論他們有多少的熱情或是多棒的點(diǎn)子，由于得不到上層給予的資源支持，會(huì)逐漸喪失動(dòng)力。其結(jié)果是，要么離開公司，要么一起變得平庸。

而一個(gè)穩(wěn)定的中高層管理團(tuán)隊(duì)是可以使組織穩(wěn)固的，他們不僅擁有一定的資源調(diào)配權(quán)利，更能通過(guò)影響基層而保證戰(zhàn)略自上而下的正確實(shí)施。管理者是公司文化的縮影，公司文化自上而下的傳承，即是借由各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)公司價(jià)值觀的堅(jiān)信，以及言行合一的實(shí)踐。

一個(gè)好的管理者應(yīng)該時(shí)常問(wèn)這三個(gè)問(wèn)題：

• 我相信什么？ （公司的價(jià)值觀與個(gè)人價(jià)值觀的結(jié)合）

• 我表達(dá)了什么？（我是否將公司價(jià)值觀積極傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)）

• 我做到了什么？（我是否以身作則，實(shí)踐了價(jià)值觀）

在我的觀察中，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者都具有以下七個(gè)特質(zhì)：

戰(zhàn)略思維：一個(gè)決策者不必事無(wú)巨細(xì)，但必須高瞻遠(yuǎn)矚。我們團(tuán)隊(duì)每半年制定一次戰(zhàn)略，每周報(bào)告一次項(xiàng)目進(jìn)度，戰(zhàn)略一旦定下，不宜隨意更改，而戰(zhàn)術(shù)需保持動(dòng)態(tài)追蹤，根據(jù)實(shí)時(shí)反饋不斷迭代進(jìn)化。

全權(quán)負(fù)責(zé)：英文叫Extreme ownership，對(duì)自己及下屬的工作完全負(fù)責(zé)。記得有一次我給城市經(jīng)理的報(bào)告中，出現(xiàn)了一處錯(cuò)誤。我當(dāng)時(shí)的直屬上級(jí)對(duì)我說(shuō)的第一句話是：“這是我的問(wèn)題，因?yàn)槲覜]有明確告訴你城市經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么，導(dǎo)致了這個(gè)疏忽?！边@句話至今讓我印象深刻，也體悟到領(lǐng)導(dǎo)者身兼的責(zé)任。

關(guān)心下屬：你想要什么？我能為你做什么？我對(duì)你的反饋是什么？在一個(gè)初創(chuàng)公司，如果每個(gè)人僅僅是工作關(guān)系，那么這對(duì)團(tuán)隊(duì)文化是有害的。Peter Thiel稱他為了使團(tuán)隊(duì)成員親近，甚至有意創(chuàng)造黑幫文化。我的前老板喜歡每個(gè)月在自家陽(yáng)臺(tái)招待核心管理層吃宵夜，我的現(xiàn)老板則有請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員吃早餐和喝咖啡的習(xí)慣。

提供指導(dǎo)：這是一個(gè)push and pull的過(guò)程，老板既需要對(duì)下屬提出高要求（push），以讓其不斷超越自我、不斷進(jìn)步，也要提供指導(dǎo)和支持（pull），以免他因達(dá)不到期望喪失信心。在我2016年換去新的團(tuán)隊(duì)時(shí)，負(fù)責(zé)車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)本地運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)里對(duì)車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品知之甚少，老板便把我派去印度和悉尼分別學(xué)習(xí)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品實(shí)施的流程，幫助我建立領(lǐng)域知識(shí)。同時(shí)我也通過(guò)面對(duì)面的交流，與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)建立了良好的關(guān)系，在后期解決缺陷和迭代過(guò)程中都得到了他們的大力幫助。

向上管理：只有老板升職了，我們才能跟著升。一個(gè)好的管理者不僅擅長(zhǎng)向下管理，更會(huì)長(zhǎng)袖善舞，得到上級(jí)的支持。這同時(shí)也傳遞了一個(gè)重要的積極信號(hào)給團(tuán)隊(duì)——你們是受到重視的。

結(jié)果導(dǎo)向：不必多說(shuō)，與第一條暗合，好的管理者不需事必躬親，但是他要對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)定具體的要求標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)明白事物動(dòng)態(tài)發(fā)展中的限制，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。

精力充沛：好的管理者必然自律及善于精力管理，尤其在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，更是對(duì)管理者的身心狀態(tài)有著近乎嚴(yán)苛的要求。2015年我去總部參加培訓(xùn)時(shí)，曾與現(xiàn)任運(yùn)營(yíng)總監(jiān)是室友，由于白天接受培訓(xùn)，且美國(guó)與亞洲時(shí)間日夜顛倒，我們晚上在酒店工作到兩點(diǎn)左右。在培訓(xùn)的五天時(shí)間里，他每天都準(zhǔn)時(shí)在早晨六點(diǎn)起床去健身房，無(wú)一例外，而且白天也不見疲態(tài)。我問(wèn)他如何做到的，他回答我之前在投行時(shí)就如此作息，已經(jīng)三四年了，養(yǎng)成習(xí)慣，不覺得有絲毫勉強(qiáng)。

以上是我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的思考，下面說(shuō)說(shuō)創(chuàng)新機(jī)制。

創(chuàng)新機(jī)制

我既親歷了Uber從0到1的發(fā)展，也見證了從1到100的擴(kuò)張，而創(chuàng)新則是驅(qū)動(dòng)這套增長(zhǎng)系統(tǒng)的引擎。我并非學(xué)管理出身，從自身的經(jīng)驗(yàn)和觀察，我認(rèn)為Uber創(chuàng)新的土壤有著下面五個(gè)要素：

文化

Best idea wins（最佳創(chuàng)意勝出）是公司內(nèi)部奉為圭臬的理念。扁平化的組織結(jié)構(gòu)允許每個(gè)人發(fā)聲，而衡量方法也很簡(jiǎn)單——看結(jié)果、看數(shù)據(jù)。

在每年圣誕節(jié)前夕，公司會(huì)舉辦一個(gè)內(nèi)部的Workation（類似于Hackathon），公司內(nèi)任何一個(gè)人都可以把自己認(rèn)為重大的問(wèn)題和解決方案提交給委員會(huì)，獲選后可以用一筆小的預(yù)算自行組隊(duì)，然后用七天的時(shí)間開發(fā)出一個(gè)最小可行性產(chǎn)品（MVP）。

我在2016年提交了一個(gè)語(yǔ)音交互系統(tǒng)的點(diǎn)子，讓司機(jī)可以通過(guò)語(yǔ)音指令控制應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)基本的諸如“上線”“接單”“結(jié)束行程”等動(dòng)作，可以防止司機(jī)因使用應(yīng)用分心而導(dǎo)致事故。我公司在內(nèi)網(wǎng)上四處找人，好不容易集齊了前后端工程師和設(shè)計(jì)師，然后為了節(jié)約預(yù)算和另一個(gè)團(tuán)隊(duì)跑去San Rafael的一個(gè)小別墅集中開發(fā)。每次工程師經(jīng)理和工程師開會(huì)的時(shí)候，我聽著他們口中的名詞都是一臉懵逼的狀態(tài)。還好團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都很優(yōu)秀，各司其職，雖然最后產(chǎn)品沒進(jìn)決賽，也算是一次內(nèi)部創(chuàng)新的積極嘗試。

Workation的好處是把問(wèn)題擁有者變成問(wèn)題解決者。很多前線的運(yùn)營(yíng)人員，往往對(duì)用戶的痛點(diǎn)有著更深的見解，而平日里他們因?yàn)椴痪邆洚a(chǎn)品資源，所以只能用治標(biāo)不治本的運(yùn)營(yíng)手段解決。而Workation恰恰調(diào)動(dòng)起組織內(nèi)每個(gè)人的積極性，并在七天時(shí)間里對(duì)資源進(jìn)行再分配，允許提出問(wèn)題的人同時(shí)擁有解決問(wèn)題的權(quán)利。許多卓越的產(chǎn)品功能，諸如Forward Dispatch，（即在司機(jī)結(jié)束行程前，并接近目的地時(shí)便派單（以往是行程結(jié)束后），大大提升了效率），便是在一年一度的workation里產(chǎn)生的。

自主權(quán)

Uber給予了每個(gè)人充分的自主權(quán)。在早期，有很多開拓和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的人都來(lái)自投行。相比之下，Uber未必能開出更高的工資，或者保證更穩(wěn)定的未來(lái)。在和他們聊天過(guò)程中，很多人告訴我，真正吸引他們加入公司的并不是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而是公司給予的挑戰(zhàn)足夠讓他們興奮，隨之而來(lái)的是跨越不可能目標(biāo)所帶來(lái)的極端滿足感。這是在等級(jí)森嚴(yán)制度古板的投行無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。（還有另一個(gè)同事跟我表示是因?yàn)橥缎薪鉀Q的問(wèn)題太簡(jiǎn)單才來(lái)Uber的，此處微笑臉）

論起腦洞和創(chuàng)意，大概Uber前中國(guó)的同事們最有發(fā)言權(quán)，明星司機(jī)、派對(duì)公車、一鍵呼叫直升機(jī)，各種突破天際的點(diǎn)子層出不窮。孕育創(chuàng)新的土壤是自主與信任，總部一般只會(huì)定下年度目標(biāo)，比如“訂單增長(zhǎng)”或是“司機(jī)為主”，而發(fā)揮的空間則全權(quán)交給了本地團(tuán)隊(duì)，大家都可以用盡大膽的想象力和詳細(xì)的計(jì)劃去把腦海中的點(diǎn)子付諸實(shí)踐。

分享

創(chuàng)新并非全部都是從0到1，當(dāng)公司能夠以更小的成本、更快的速度從1到100進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，本質(zhì)上也是一種管理學(xué)上的創(chuàng)新。在新加坡市場(chǎng)新政推出的前三個(gè)月，我們迅速派人去倫敦和紐約學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)政策限制的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，從而在短短三個(gè)月內(nèi)建立起了一套易擴(kuò)展的流程和產(chǎn)品，保證了在新政推出當(dāng)天，90%的司機(jī)都在合規(guī)范圍。而當(dāng)馬來(lái)西亞和菲律賓市場(chǎng)同樣面對(duì)政府管制時(shí)，他們也派了當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)來(lái)新加坡學(xué)習(xí)交流。

公司內(nèi)部更是有區(qū)域團(tuán)隊(duì)，通過(guò)促進(jìn)內(nèi)部交流分享，幫助各個(gè)國(guó)家學(xué)習(xí)彼此的最佳策略（best practise），從而避免了信息阻塞而導(dǎo)致的閉門造車和資源浪費(fèi)。

量化

在每個(gè)產(chǎn)品過(guò)審前，產(chǎn)品經(jīng)理或是產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)都需要在產(chǎn)品文檔里回答三個(gè)基本問(wèn)題：

• 需要解決的問(wèn)題是什么？

• 問(wèn)題的影響有多大？

• 如何衡量問(wèn)題的成功標(biāo)準(zhǔn)（success metrics）？

借此我們會(huì)衡量每個(gè)項(xiàng)目的重要性，從而分配開發(fā)資源并制定產(chǎn)品路線圖（product road map)。我們能保證始終把重要資源集中在能產(chǎn)生重大影響的項(xiàng)目上，而不會(huì)浪費(fèi)在細(xì)枝末節(jié)上。

當(dāng)然，隨之而來(lái)的副作用是產(chǎn)生的許多技術(shù)債（technician debts），由于項(xiàng)目不夠光鮮，而缺乏開發(fā)人員維護(hù)——這也是谷歌等大公司的通病。

勇于試錯(cuò)

小步試錯(cuò)，迭代快跑，這已是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)的標(biāo)配。由于Uber全球化的運(yùn)作規(guī)模，我們?cè)谛鹿δ艿臏y(cè)試上具備地理優(yōu)勢(shì)，可以選擇在特定的城市進(jìn)行測(cè)試。若反饋較好，則進(jìn)一步在其他城市推廣；若出現(xiàn)問(wèn)題或用戶反饋較差，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)則會(huì)與當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)合作，與用戶進(jìn)行及時(shí)溝通，并撤回新功能重新加以打磨，以免影響用戶體驗(yàn)。

結(jié)語(yǔ)

在這一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)里，即便我們做到了比對(duì)手更快更好更省，但是另有一股力量，再次證實(shí)了戰(zhàn)爭(zhēng)的意義不是打，而是勝。

不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。

這就是資本和政治的力量。

共享出行是個(gè)服務(wù)嚴(yán)重同質(zhì)化的市場(chǎng)，平臺(tái)提供的價(jià)值，并不僅僅是手機(jī)App，更是包含了司機(jī)提供的服務(wù)及整套出行體驗(yàn)。各大平臺(tái)招募的司機(jī)來(lái)來(lái)去去也只是同一幫人，乘客更是缺乏粘性，手機(jī)同時(shí)裝著幾個(gè)App，哪家更便宜更快更好，便選擇哪家。最近美團(tuán)進(jìn)軍網(wǎng)約車，更是證明了巨頭的壁壘之低，難以將攪局的競(jìng)爭(zhēng)者阻攔在外。

縱觀全球網(wǎng)約車大戰(zhàn)，沒有一家是因?yàn)楫a(chǎn)品不合格死掉的，都是因?yàn)闊X速度比不上融資速度，把自己拖垮的。這又是一個(gè)困局，不燒錢就沒法快速擴(kuò)張，證明不了快速擴(kuò)張的能力就無(wú)法繼續(xù)融資，大部分公司就死在了這青黃不接的階段。共享出行從第一天起，就是吸吮著資本的興奮劑壯大的，也不免在偃苗助長(zhǎng)中被資本收割。

從入職到離開，一共1166天。雖然內(nèi)心依然有著好戰(zhàn)的熱血，但是硝煙散盡，已是荒原。我能在職業(yè)生涯的初期便經(jīng)歷這一場(chǎng)轟轟烈烈的變革，說(shuō)是風(fēng)口也好，說(shuō)是時(shí)代紅利也罷，理想主義的背后覺得自己多少還是做了些有價(jià)值的事。同許許多多優(yōu)秀的人一起并肩奮戰(zhàn)過(guò)，學(xué)習(xí)到那么多，已然是幸運(yùn)。大概多數(shù)人會(huì)從此相忘于江湖，不變的，是Uber留在每這些人身上的印記。

返回第一電動(dòng)網(wǎng)首頁(yè) >