我在這個公眾號里探討行業(yè)變革也有很多文章了，與此同時我也一直通過與多家車企合作的方式近距離觀察大家應對這輪行業(yè)變革的轉(zhuǎn)型過程。在我看來，這一輪新造車運動產(chǎn)生的實際影響已經(jīng)越來越明確，對接下來3-5年市場版圖的改變也會非常徹底?？傮w而言三條主線會讓這種影響全面顯現(xiàn)出來：

1、 來自頭部新勢力車企的仍在加速的創(chuàng)新活動以及他們在市場份額上的連續(xù)高增長。比如特斯拉今年在中國市場的銷量便極有可能達到35-40萬輛。蔚來、理想、小鵬的月銷規(guī)模也紛紛突破了5000臺，正在向著年產(chǎn)銷10萬+的階段邁進。再加上如今小米、滴滴也都加入戰(zhàn)局了，頭部新勢力的陣營還會繼續(xù)擴大。他們加在一起所占市場份額在接下來2年會達到5%甚至更高。但他們影響的肯定不止這5%，而是會輻射到更為廣泛的群體當中。這意味著頭部新勢力車企將引領先鋒用戶選車、用車標準的改變。他們決定了體驗創(chuàng)新活動的真正走向。

2、 與此同時，占據(jù)中國車市2/3市場份額的合資品牌將迎來第一輪電動車產(chǎn)品幾乎全面的潰敗。至少現(xiàn)在我還沒看到誰家的電動車能在中國市場具有競爭力。這也意味著這些品牌將會失去引領市場的能力。如果他們在消費者心目中失去了這種能力，他們失去的肯定也將包括越來越多用戶的貨幣選票。這意味著他們今天擁有的這2/3的市場份額就是一塊肥肉。

3、 頭部自主品牌在擁抱變革的速度與響應能力上明顯快于合資車企，而且如今長城、吉利、長安都已經(jīng)達到100萬輛以上的規(guī)模，接下來3年內(nèi)，他們當中的1-2家很有可能突破200萬輛。這也意味著這幾家車企在產(chǎn)銷規(guī)模上已經(jīng)進入全球第一梯隊，同時也意味著用戶對這些品牌的信賴程度會再次獲得一個質(zhì)的提升。因此接下來剛剛那塊2/3的市場份額會有很大一部分流入這些車企的口袋當中。

而造成這些變化最為關(guān)鍵的因素其實就是這一輪行業(yè)變革。因為汽車不再是之前大家認知當中的汽車了，原有的價值空間被極大擴展了?；谶@種價值屬性改變就一定會出現(xiàn)市場版圖的改變。在這個過程中，誰看得準，跑得快，誰就能分到更大的一塊蛋糕。但汽車又與手機等消費電子產(chǎn)品不同，汽車的產(chǎn)能爬升周期以及用戶的更換周期都要長得多。這就會給那些不一定跑在最前面，但方向選擇足夠敏銳的車企留下充足的機會。

也正因如此，在前面那三條主線當中，頭部新勢力屬于跑得快的那組，他們會搶到回報率最高，當然風險也最高的那部分蛋糕。而嗅覺足夠靈敏的頭部自主車企則會搶到規(guī)模更大，但價值未必是最高的那部分。

不過，這一切都需要基于一個前提：既要看得到，看得懂，也要跟得上。

如何才能跟得上？傳統(tǒng)車企必須要積極地進行組織變革。因為傳統(tǒng)車企的組織模式無法覆蓋新價值空間的全部，他們就必須至少先是覆蓋這些內(nèi)容，然后才是在覆蓋的同時產(chǎn)生效率。比如軟件越來越重要了，傳統(tǒng)車企就必須找到足夠多，足夠強的軟件人才。但僅僅把這些人找來是沒用的，還得讓他們發(fā)揮價值。這個時候就不是單單成立一個軟件開發(fā)中心能夠解決的問題了，硬件團隊就必須要學會如何與軟件團隊形成真正的合作。這部分最典型的反面案例就是德國大眾，搞了一個上萬人的軟件公司，但董事會里面還全都是“血管里流淌著汽油的人”。

但僅僅是把軟硬件兩條線通過流程對齊的方式捏在一起就可以了嗎？或者給軟件團隊足夠多的權(quán)力就可以了嗎？顯然不是這樣。因為大部分軟件工程師其實缺乏對整車的理解，因為他們的上一份工作大概率根本不是造車的。于是我們就需要用更合理的方式讓不同的團隊、不同的人員在合適的時間，發(fā)揮合適的作用。顯然在這個領域可以找到的成功案例或者最佳實踐其實非常有限，大部分車企還在反復試錯過程當中。只不過很多車企試了、錯了以后未必能夠及時總結(jié)和迭代。而且不同車企由于資源稟賦不同，面臨的具體問題也大不一樣，所以成功經(jīng)驗大概率也無法直接套用。

那么什么才是這一切的起點和基礎呢？

認知的改變一定要走在最前面，一定要讓車企在迎接變革的過程中建立最為正確的認知，并且持續(xù)升級整個團隊的認知。

過去幾年來傳統(tǒng)車企的人很多不相信造車新勢力，如今這種認知大概率已經(jīng)被改變了。但這也僅僅是改變了大家對市場最終趨勢或者大的演化方向的認知。落實到具體工作當中，依然還是傳統(tǒng)模式當中養(yǎng)成的思維慣性。這個時候，即便組織變革搞對了，大家具體的工作做不對，一切也是白搭。

比如雖然大家在意識上已經(jīng)認同整車級別的對標已經(jīng)無法指導產(chǎn)品定義和創(chuàng)新工作了，但具體著手工作的時候，在對標階段養(yǎng)成的思考模式，以及習以為常的分析工具依然在占據(jù)主導。

再比如，過去OEM的開發(fā)更多是把一堆供應商找來，讓各家供應商把自己的創(chuàng)新方案（肯定是配置級的）攤到桌上。然后OEM的人從里面選一些看起來符合趨勢，又符合成本約束的，往車上一裝……簡單地說，很多傳統(tǒng)車企開發(fā)新產(chǎn)品基本就是這么一個過程。于是我們看到大量與整車體驗不匹配的“供應商方案”被搞到車上。同時也看到在一些關(guān)鍵賽道上（比如今天的自動駕駛）各家都在搞硬件軍備競賽。顯然這是由于上述工作模式和思路導致的必然結(jié)果。因為大家缺乏對整車層級的用戶體驗的真正認知，也無法基于這種認知形成圍繞用戶體驗管理的工具體系，更加無法讓這些工具在內(nèi)部順利地應用起來。

所以，即便今天我們看到很多車企在變革的行動上很努力了，但認知不升級，這種變革就必然會或多或少地遇到各種問題。當然這也一定會影響到前面那三條主線勾勒出的市場蛋糕的切分結(jié)果。

那么反過來，頭部新勢力車企會不會也要遇到問題呢？很顯然在公司創(chuàng)辦初期，由于大家集中精力打造1-2款車，而且往往是創(chuàng)始人親自帶隊（如果創(chuàng)始人不能做到親自帶隊，新勢力是做不起來的），這些公司很容易形成統(tǒng)一認知和執(zhí)行。但慢慢地，隨著他們的規(guī)模逐漸上來了，產(chǎn)品增多了，傳統(tǒng)車企今天普遍遇到的問題在這些車企當中也一定會或多或少地出現(xiàn)。這是新勢力車企需要認真對待的。

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