北京時(shí)間8月8日，路透社的一則消息顯示，德國汽車制造巨頭奔馳和寶馬，已確定放棄獨(dú)立開發(fā)自動(dòng)駕駛系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而與供應(yīng)商協(xié)作，共同打造自動(dòng)駕駛軟件。

這是意料之中的結(jié)果，看起來也是務(wù)實(shí)和理性的選擇。戴姆勒奔馳和福特均已與中國AI巨頭百度公司的Apollo自動(dòng)駕駛平臺合作。

此時(shí)此刻，一個(gè)魔咒在車評君的腦海中浮現(xiàn)：“在智能汽車來臨時(shí)，傳統(tǒng)車企是否會(huì)淪為為科技公司的代工廠？甚至是消亡？”

這不是圈外人的“盛世危言”，而是業(yè)內(nèi)精英的憂慮。2016年11月，在柏林的一場汽車峰會(huì)上，德國汽車三大巨頭大眾、寶馬、戴姆勒奔馳的CEO聯(lián)合呼吁： “車企必須轉(zhuǎn)變思想，否則將淪為硅谷的供應(yīng)商?！?nbsp;

在功能手機(jī)向智能手機(jī)的切換中，傳統(tǒng)手機(jī)制造巨頭沒有一家得以存活，偉大如諾基亞、摩托羅拉、索尼、愛立信等巨頭，均被橫掃出局。但汽車從業(yè)者寄希望汽車產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性能夠阻止野蠻人前進(jìn)的步伐，這看起來并不牢靠。

克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中指出：每一次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的迭代中，此前的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，幾乎難以在產(chǎn)業(yè)和技術(shù)變革中得以幸存。

這是一個(gè)下在傳統(tǒng)汽車制造商頭上的“魔咒”，看起來，這艘大船正在駛向厄運(yùn)，少數(shù)人大聲示警，多數(shù)人沒有理由地樂觀。

和一年前相比，這個(gè)產(chǎn)業(yè)的資深人士唯一達(dá)成的共識是，在航道前方礁石密布。不幸的是，他們認(rèn)為這些礁石不足以令大船沉沒。

在這個(gè)世界上，絕大多數(shù)人難以從別人的錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)，更多的人只有在遭受挫折后才能從中汲取教訓(xùn)。大多數(shù)人，在順境中，難以聽取刺耳的批評，不愿意舍棄已有的成功經(jīng)驗(yàn)，走出舒適區(qū)，更新思維，重構(gòu)組織，重構(gòu)產(chǎn)品，重構(gòu)供應(yīng)鏈，打造新的商業(yè)模式。直到不得不去改變時(shí)，往往已無力回天。

此時(shí)的車企，面對智能汽車的變革，像“溫水中的恐龍”，水溫在緩慢地升高，但依然在舒適區(qū)內(nèi)，看起來像是在泡溫泉。然而，想在沸騰之前再行逃生，幾乎不可能。這些龐然大物，從任何一個(gè)角度上看，都站在變革、創(chuàng)新、快速反應(yīng)等亟需的、核心能力的對立面。

企業(yè)家精神匱乏

缺少戰(zhàn)略大股東和職業(yè)經(jīng)理人化傳統(tǒng)車企的致命傷。

某次，車評君一個(gè)同學(xué)的車出了問題，質(zhì)保期內(nèi)的質(zhì)保件，陷入巨大的困境。車企說這是此前4S店維修其他部件造車的損壞，4S店說他們之前的維修合乎規(guī)范應(yīng)該廠家支付這筆約2000元的維修費(fèi)用，互相推卸責(zé)任，鬧得不可開交，他們居然沒有一個(gè)應(yīng)急機(jī)制先把車修好內(nèi)部再算賬。車主反復(fù)致電400服務(wù)電話和4S店接待人員，均未能解決問題。為了修車，甚至動(dòng)用關(guān)系找4S店總經(jīng)理請“幫忙”。折騰7天之后，沒有結(jié)果。因亟需用車，他不得不自掏腰包維修，終止了這場鬧劇。

筆者曾為此發(fā)短信給該品牌公關(guān)負(fù)責(zé)人，看能否干預(yù)和推進(jìn)一下，竟無任何回應(yīng)，莫名驚詫。于是乎問諸于同行，大多數(shù)反饋均是搖頭和苦笑，稱該公關(guān)負(fù)責(zé)人的傲慢已到了一定的境界。這是一個(gè)全球知名的豪華車品牌。這不是在維護(hù)和塑造品牌，而是在抹黑品牌。

這是孤例嗎？N多年前，筆者詢問了華東某知名合資車企的銷售負(fù)責(zé)人。完事后，央視的朋友委托代為轉(zhuǎn)達(dá)筆者要求，遭到拒絕。當(dāng)時(shí)私下里那位公關(guān)負(fù)責(zé)人大致表達(dá)的意思是：“老板沒時(shí)間，央視算老幾？”現(xiàn)在，那位所謂的“老板”在內(nèi)訌中黯然離開，加入到了一家風(fēng)雨飄搖中的私人造車企業(yè)。

傳統(tǒng)車企職業(yè)經(jīng)理人的傲慢源于大量的營銷費(fèi)用，且對花費(fèi)的考量截止目前還是一個(gè)“世界級難題”。在鮮花和阿諛中迷失是常態(tài)，勝不驕敗不餒才是奢求。于此形成鮮明的對比，車企股價(jià)跌跌不休，股東的回報(bào)率難以保障，傳統(tǒng)汽車股日趨成為投資人的“雞肋”。

由于經(jīng)歷了近百年時(shí)間的發(fā)展，很多車企股權(quán)結(jié)構(gòu)異常分散，多數(shù)投資者屬于財(cái)務(wù)投資人，缺乏戰(zhàn)略大股東。大多數(shù)車企已高度職業(yè)經(jīng)理人化，不得不寄希望于管理層能夠?yàn)楣镜钠髽I(yè)文化、戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。這是奢望，因?yàn)檫@不符合人性。

這樣的公司，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇變時(shí)，誰來拍板啟動(dòng)痛苦的變革？

在國際上，公司治理結(jié)構(gòu)最好的傳統(tǒng)車企是寶馬、大眾、特斯拉。在國內(nèi)，有著優(yōu)秀公司治理的車企是吉利、長城、比亞迪。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)企業(yè)這方面優(yōu)勢更加明顯。

臃腫的官僚機(jī)構(gòu)

傳統(tǒng)車企恐怕是世界上最龐大的群體組織：大眾有60萬人，豐田、通用和福特的人員規(guī)模在40萬左右。這些人分布在世界各地，擁有不同膚色，來自不同種族，說著不同的語言。組織管理的難度，不亞于管理一個(gè)中型城市。

為了讓這個(gè)組織有序地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，大量的流程和機(jī)制被創(chuàng)建出來，體現(xiàn)了人類的智慧。一開始，這被證明是奏效的。隨著運(yùn)營環(huán)境的改變，制定規(guī)章制度背后的精神和理念發(fā)生了變化，更多的制度被設(shè)計(jì)出來用于控制，保證公司的運(yùn)營安全。審批的權(quán)限越來越小，需要簽字的人越來越多。相應(yīng)的，決策的效率持續(xù)下降，員工主人翁意識日益喪失。

為車企干活，需要強(qiáng)大的資金墊付能力，6個(gè)月能拿到付款是幸運(yùn)的。中國民營的零部件供應(yīng)商深受其害，很多企業(yè)家為了資金周轉(zhuǎn)，不得不經(jīng)常性抵押自己的房子從銀行獲得過橋貸款。當(dāng)所有的固定資產(chǎn)抵押光了之后，只能拿著合同向互聯(lián)網(wǎng)金融公司借貸，承受巨額資金成本。

在這樣的窘境之下，汽車企業(yè)，已成為初創(chuàng)企業(yè)噩夢般的合作伙伴。為了緩解問題，大量進(jìn)行墊付的中介產(chǎn)生，一方面從中賺走了差價(jià)降低了毛利，同時(shí)使的車企與市場的距離變得更遠(yuǎn)。中介結(jié)構(gòu)又于職業(yè)經(jīng)理人“里應(yīng)外合”謀取私利。流程進(jìn)一步“規(guī)范化”和“復(fù)雜化”。

東北某知名汽車國企，經(jīng)歷了一輪聲勢浩大的反腐風(fēng)暴后，采購和支付流程幾乎已陷入癱瘓，任何“流程外”的支付被視為洪水猛獸。可悲的是，當(dāng)初流程的制定者缺乏先見之明，并不能把所有的意外概況在“流程”之中。任何與聚餐相關(guān)的活動(dòng)均被視為“高壓線”，內(nèi)部員工AA制的吃飯行為都遭到了禁止。

這個(gè)公司研發(fā)部門原先從4S店采購單個(gè)競品零部件用于benchmark的舉動(dòng)也被叫停，采購部門稱要公開招標(biāo)。毫無疑問，沒有一家競品的4S店敢于冒著“公然出售核心零部件給競爭對手研發(fā)部門”的風(fēng)險(xiǎn)參與如此愚蠢的“招標(biāo)活動(dòng)”。

如果沒有良好的企業(yè)文化作為基石，任何復(fù)雜的流程都將成為經(jīng)理人員不作為的利器。這個(gè)時(shí)候，為逼迫經(jīng)理人干活，一整套貌似嚴(yán)密的KPI體系新鮮出爐。然而道高一尺魔高一丈，KPI作假蔚然成風(fēng)。為了杜絕KPI作假，嚴(yán)密的“數(shù)據(jù)化”監(jiān)察團(tuán)隊(duì)得以產(chǎn)生。然而，中國人的關(guān)系和面子又發(fā)揮了作用。

在這樣的地方，日常工作的開展都讓人倍感艱辛，創(chuàng)新看起來是“癡人說夢”。

如此可怕的臃腫組織，流程怪獸之所以能夠勉力維持，是這么多年，汽車產(chǎn)業(yè)一直沒有發(fā)生改變，且還有一定的增長。

不幸的是，好年景結(jié)束了。產(chǎn)業(yè)的變革和顛覆正在發(fā)生。

無軟件基因

汽車正在從一個(gè)“鋼基產(chǎn)品”變?yōu)椤肮杌a(chǎn)品”。汽車越來越多的價(jià)值，將會(huì)由軟件和服務(wù)決定。在此背景下，要求傳統(tǒng)車企必須“從制造企業(yè)變?yōu)榭萍计髽I(yè)”。

傳統(tǒng)車企與“下一代車企”最核心的區(qū)別，在于是否具備強(qiáng)大的軟件以及互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)能力，軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)能否成為公司的核心部門。這一點(diǎn)，看起來困難重重。

雄心勃勃的寶馬CEO曾宣稱，要招募2000名軟件工程師，大眾汽車集團(tuán)的HC預(yù)算是1000多人，通用汽車硅谷office的工位預(yù)留也將達(dá)到1300人。

WOW，這看起來是一個(gè)令人振奮的投資。但是，一旦發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)擁有幾萬名研發(fā)工程師這個(gè)現(xiàn)實(shí)后，情況開始變得令人沮喪，因?yàn)楸壤土?，不?0%。這樣的權(quán)重?zé)o法讓人相信，軟件團(tuán)隊(duì)在一個(gè)擁有百年制造傳統(tǒng)的公司擁有話語權(quán)。

更可怕的是，在現(xiàn)有商業(yè)模式下，軟件工程師很難在產(chǎn)品研發(fā)中發(fā)揮作用和獲得成就感。因?yàn)橛布邪l(fā)的節(jié)奏太慢，從產(chǎn)品立項(xiàng)到交付市場的周期大約5-7年。這是軟件工程師的噩夢。

汽車企業(yè)的軟硬件研發(fā)節(jié)奏的分離將會(huì)是必然。特斯拉為此樹立了新的標(biāo)桿：在車型產(chǎn)品上市后，Autopilot系統(tǒng)可持續(xù)在線升級迭代。然而大多數(shù)傳統(tǒng)車企尚不具備完整的OTA在線升級機(jī)制，通用汽車制定了一個(gè)看起來“雄心勃勃”的計(jì)劃，他們要在2020讓所有車型具備OTA在線升級能力。

最令人困惑的問題是，車企的軟件團(tuán)隊(duì)并不知道干什么？開發(fā)車載OS嗎？這會(huì)是一個(gè)愚蠢的決定。因?yàn)槟呐履愕腛S系統(tǒng)非常好，也難以將其兜售給其他競爭對手。開發(fā)自動(dòng)駕駛系統(tǒng)？這看起來更不靠譜，谷歌、百度、蘋果等巨頭背后擁有非常強(qiáng)大的AI團(tuán)隊(duì)為支撐，在這個(gè)領(lǐng)域研發(fā)費(fèi)用的投人每年數(shù)以百億計(jì)，勝算概率很低。

現(xiàn)實(shí)地看，集成和深度定制上述系統(tǒng)是一個(gè)更加務(wù)實(shí)的選擇。當(dāng)然了，特斯拉能做到，車企為何不能做到呢？

在很長的一段時(shí)間內(nèi)，傳統(tǒng)車企的軟件團(tuán)隊(duì)會(huì)限于被動(dòng)之中。包括在開發(fā)流程上與硬件團(tuán)隊(duì)難以協(xié)同，觀念上軟硬團(tuán)隊(duì)難以匹配，難以找到真正有價(jià)值的切入點(diǎn)為產(chǎn)品賦能，在公司里缺乏話語權(quán)和不受人尊重，難以招募到一流的人才。

如果車企的軟件團(tuán)隊(duì)不能做大，最好的結(jié)局就是成為硅谷的“代工廠”。

顛覆者在哪里？

在智能手機(jī)時(shí)代，最終勝出的是蘋果、三星、華為、oppo、vivo、小米，他們?nèi)〈嗽瓉淼闹Z基亞、摩托羅拉、索尼、愛立信、西門子等巨頭。那么傳統(tǒng)車企的顛覆者在哪里呢？

1、蘋果

蘋果很有可能像現(xiàn)在的華為一樣，在汽車行業(yè)成為不容忽視的存在。蘋果有很大的機(jī)會(huì)再次定義智能汽車的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

2、特斯拉

看起來比蘋果更危險(xiǎn)。特斯拉不是潛在敵人，而是現(xiàn)實(shí)的殺手。Model 3盡管需要用戶支付大量的加裝費(fèi)用，依然遭到美國媒體幾乎一致的好評，大約80%的媒體表態(tài)，愿意購買特斯拉Model 3。在汽車領(lǐng)域，現(xiàn)在的特斯拉就是手機(jī)領(lǐng)域的蘋果。不要指望制造會(huì)成為馬斯克的絆腳石，noway。

3、初創(chuàng)企業(yè)

汽車創(chuàng)業(yè)企業(yè)主要集中在中國，他們野心勃勃：比如蔚來汽車、法拉第未來、車和家、威馬汽車、愛馳億維、小鵬汽車……也許會(huì)有那么幾家殺出來，扮演oppo和vivo這樣的角色。誰知道呢？

還有機(jī)會(huì)嗎？當(dāng)然！ 

1、精英已經(jīng)覺醒

傳統(tǒng)車企里面有非常多的精英，他們已深刻意識到外部環(huán)境在發(fā)生翻天覆地的變化，正試圖推進(jìn)變革，重構(gòu)企業(yè)的基因和組織，打造出能夠適應(yīng)未來發(fā)展的高科技產(chǎn)品和探索新的商業(yè)模式。

無論是德系三巨頭，還是美國的通用和福特，在智能駕駛、車聯(lián)網(wǎng)、電動(dòng)車、共享出行甚至飛行汽車等領(lǐng)域投入巨資。但不好的消息是，聽說“大眾2025計(jì)劃”在內(nèi)部推進(jìn)的阻力巨大。因?yàn)樽兏镆馕吨M織的重構(gòu)，大量的失業(yè)和重新就業(yè)。中層管理干部和工會(huì)的既得利益已成改革道路上的反抗堡壘。

2、還有時(shí)間

沒有人知道未來會(huì)怎樣，傳說中的智能駕駛也未降臨，汽車產(chǎn)品的研發(fā)，無論速度多快，都需要周期。

幾乎可以肯定，顛覆者需要多代產(chǎn)品的迭代，才能真正開發(fā)出“next  car”。這至少需要10年時(shí)間。

3、龐大的現(xiàn)金儲備

汽車企業(yè)不但有強(qiáng)勁的現(xiàn)金流，還有龐大的新進(jìn)儲備。這使得他們在面對變革時(shí)，更加從容。一旦戰(zhàn)略既定，就可以拿出大筆資金，投入到新的冒險(xiǎn)。

龐大的現(xiàn)金儲備，使得車企可以對有潛力的start-up進(jìn)行投資，為未來保留更多的可能性。

一些公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)秀、且創(chuàng)始人依然掌舵的企業(yè)有可能殺出重圍。需要轉(zhuǎn)變觀念，變更組織，大規(guī)模投資。但是，這些創(chuàng)始人在經(jīng)歷了巨大的成功和儲備了巨大的財(cái)富之后，還能夠重新更新觀念，虛心向科技企業(yè)學(xué)習(xí)嗎？車評君對此疑慮重重、憂心忡忡。

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