自從2014年UC整體并入阿里開始，俞永福和何小鵬的去留就成為一個很大的變量。出乎大部分人的預料，此后三年，他們在阿里內部獲得了巨大的空間，為阿里向移動互聯(lián)網(wǎng)轉型而奮力拼搏，成績斐然。

他們是坐著移動互聯(lián)網(wǎng)火箭躥升一代的典型代表。在他們聯(lián)手掌舵UC的八年里，用戶規(guī)模突破6億，市值突破40億美元，市場占有率突破50%，成為手機瀏覽器市場無可爭議的第一名。當阿里最終以43.5億美元整體并購UC時，俞永福38歲，何小鵬只有37歲。

就在那一年，小鵬汽車誕生。                        

小鵬汽車董事長 何小鵬

最難忘的一刻

龐義成：從阿里出來正式開始做這一件事，有幾個月的時間了。先從一個小點聊起吧，過去這一年里，最讓你覺得幸福的一刻是什么？或者是難忘的一刻。

何小鵬：我覺得第一件事情就是我的小孩出生，2月16號。出生之后，大概在半個小時，我第一次抱他。然后接了一個電話，一個壞朋友，忽悠我做汽車做出行。

那時候他忽悠我，就是小朋友，以后等他長大了，他會干什么？所以當時一下子給我感覺爸爸該去做一些不一樣的事情，去讓我們的家有一些可以回憶的故事，我覺得那一下子對我很強烈的（感覺）。

龐義成：2月16號孩子出生半個小時后的這個電話，喚醒了某些東西，讓你作出一個重要的決定。你決定離開了，來全心的做這件事情？

何小鵬：當時沒有考慮做整車還是什么，就是一定要做一些不同的事情，也許在阿里，也許在阿里之外，因為阿里畢竟非常大。

然后一直到5月份，我才作出了這個決定（離開阿里），因為中間我有經(jīng)歷過思考，然后跟少數(shù)的朋友去溝通，來溝通他們對行業(yè)未來的一些看法。

龐義成：這個決定的過程里，做了哪些思考？

何小鵬： 我找了雷軍，針對硬件的未來，雷總給了我很多的建議。當然也找了我的好兄弟俞永福，去了解他對未來的看法。

最重要的思考，首先是應不應該做這個點（車），其次是應該做什么樣的點，第三是在這樣的變化下，我可能會面臨哪些核心的問題和挑戰(zhàn)。

龐義成：應不應該做車，這是最重要的思考。能不能具體說一下？

何小鵬：出行現(xiàn)在有一個變化，這個變化和我們經(jīng)歷過的移動互聯(lián)網(wǎng)13年過程（很像），這真的很像當時的手機，就是蘋果、谷歌它們起來在改變的情況。

未來從出行工具到出行內容，到出行生態(tài)，到新的場景連接，會有一個巨大的進化，但是這個進化比較慢，所以我們還是覺得有可能性去改變。

我想做，我有能力做，我知道大概的情況，我知道我應該做什么。

龐義成：ok，路徑，這是一個很好的點，你的路徑是什么？

何小鵬：電動車顯然不是未來的交通工具，但是電動車可能是未來交通工具的一個部分，所以我在這個點想得比較簡單，就是小鵬汽車會擔當這個，把產(chǎn)品如何做好，第二個把服務體系做好，第三個搭建一個生態(tài)體系。

第一句話是要懂車，我們要懂車上的現(xiàn)狀如何，我們要知道車上未來可能要發(fā)生的變化，我們要基礎打好，比如說互聯(lián)網(wǎng)，比如說充電體系，這都是指向未來的。

小鵬汽車的愿景包括出行，我覺得這都是第二步和第三步去做的，這個非常簡單。但是第一步是最不簡單的事情。

未來大約幾年分步地實現(xiàn)，但是第一步我們要走制造，第二步我們要走互聯(lián)網(wǎng)造車，第三步我們要走新的銷售和服務體系，然后我們要用中國制造和互聯(lián)網(wǎng)把它們運營和連接起來。我們要把這幾個概念融合在一起，很少會有OEM廠商會把這四個事串起來去做。

龐義成：你的同行，比如說蔚來、比如說車和家，也都在這個方向做一些探索。你們思考的方向和企業(yè)構建的方式是不是類似，還是說你覺得你們之間是有區(qū)別的？

何小鵬：如果這三個來看的話，我覺得我跟李想和李斌從長期策略來看是比較接近的。

沿著這一條線，我們這三家企業(yè)，都期望能夠在一個變革的時代做出一些事情，對于互聯(lián)網(wǎng)公司，我們都足夠重視用戶體驗。

但是也有不同，我上次跟李想談過，從現(xiàn)在來看，我從小型SUV入手，他從SEV入手，這兩條路徑是不同的，這兩條路徑所獲取的用戶也肯定有很大的差異，所以用戶不同，獲得的data也有很大的差異。

因此，那當然從設計、生產(chǎn)、銷售、到服務體系都不同了。

足夠的規(guī)模，足夠的data

龐義成：今年到明年，一批車會陸續(xù)上市。但是大家的定位確實還是有所不同，小鵬汽車的定位是什么？

何小鵬：小鵬汽車核心的定位，第一個是有年輕科技心態(tài)的，我的優(yōu)先策略是新型科技；第二點，小鵬汽車在一開始定義有兩種路徑，第一個就是特別貴的車我們會避免，因為需要有足夠的規(guī)模才會有足夠的data，從數(shù)據(jù)角度來看，價格是很大的事情。

第二個，低價低品質的車不做，所以你會看到，小鵬汽車是年輕科技心態(tài)的定位，價位是中等的，然后我們期望在這里面會做出不同的車型，但是都會有一個特質，互聯(lián)網(wǎng)、自動駕駛、電動，這三點都要具備。

我看到一個現(xiàn)象，很多人都做智能網(wǎng)聯(lián)，但實際上我認為他們的車一點智能網(wǎng)聯(lián)都沒有。非常簡單的一個邏輯就是說，到底有多少用戶每天用了他們的智能網(wǎng)聯(lián)的功能，那一功能是什么，它如何迭代、它如何成長，實際上他們都不去想這個問題。

龐義成：足夠的規(guī)模，足夠的data，這已經(jīng)是你第三次說data這個詞了。我理解，你所說的data肯定不僅僅是車輛本身的數(shù)據(jù)，也包括用戶行為的數(shù)據(jù)。如果說現(xiàn)在看到的這些智能網(wǎng)聯(lián)并不是真正的智能網(wǎng)聯(lián)，能不能描述一下，小鵬的智能網(wǎng)聯(lián)能夠呈現(xiàn)給用戶是什么樣的體驗，請描述一個場景。

何小鵬：我講一個場景，關于智能停車。不同的車廠，比如說特斯拉、奔馳、寶馬都具備這些功能。但是我覺得效果非常的不好。

第一，它出現(xiàn)的場景，可能有1%到5%。第二，要激活這個場景，非常復雜。第三，這個場景出現(xiàn)的問題特別多。所以你會發(fā)現(xiàn)，基本上開這三款車的沒有人用這個自動泊車功能。

當每天有15%的人會用你的這個功能，你才會覺得這個功能是一個有價值的功能，你做的不錯。

小鵬自動泊車，我要能夠涉及絕大部分的場景，我要能夠定位出周邊是有一個還是幾個停車位，我能去選擇我停哪邊，能夠基本泊進去。我不管是在車上還是車下，都能夠泊進去。

雖然不一定在我們馬上要發(fā)布的車里100%全部做進去，但是我們會把整個硬件放進去，我們可以了解用戶哪些泊車不成功，為什么不成功，把這些數(shù)據(jù)找到之后，我們把它優(yōu)化升級。

對這樣一個點，沒有人做到。非常多的人告訴我說，2019年、2020年、2021年會全自動駕駛，就這樣一個點都沒做好，你怎么做到全自動駕駛？

就這一個點要做好，對車的改造，是非常不容易的。眼睛、耳朵、小腦和云端的大腦該怎么配合，整車跟系統(tǒng)的線控該怎么去調節(jié)，剎車體系如何保證萬無一失，報警系統(tǒng)跟能源交互系統(tǒng)，該怎么去控制。

所以從互聯(lián)網(wǎng)角度來看，汽車上面有非常多的智能網(wǎng)聯(lián)的功能，目前還都停留在概念階段。就說每天用戶會用你的功能，有沒有15%的概率？這是一個非常明確的思路，15%、5%、1%、千分之五，這里面是四個檔次，該怎么去應用，該怎么去迭代它，涉及到企業(yè)的組織、基因、數(shù)據(jù)、體系、模式，這是一個極其復雜的情況，今天我們在學習。

龐義成：非常好。既然它能夠自動泊車，它肯定也能自動找人對嗎？

比如說咱倆到樓下，那個車可以自動過來找人，能夠做到嗎？

何小鵬：我覺得自動泊車和自動找人，是兩個事情，復雜度很高。自動找人，小鵬汽車未來一定會做，在接下來一個策劃里面已經(jīng)在思考這個問題。

假設，它想在一個小區(qū)內，做到車找人，它需要小區(qū)的云端，去調度它。調度它往哪開，往哪停，怎么自動充電，怎么自動出來。中間碰到修路怎么辦，碰到小朋友們在小區(qū)里玩，半天都不走，又該怎么辦。這里面它一定是大腦加小腦聯(lián)合作用，也就是車的計算單元跟神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)協(xié)調工作。

極致的想法做不出極致的東西

龐義成：有意思。雖然你是產(chǎn)品經(jīng)理出身，但實際上你并沒有做硬件產(chǎn)品的經(jīng)歷，會碰到哪些挑戰(zhàn)？

何小鵬：極致的想法做不出極致的東西。因為你原來極致的想法，是錯誤的。做一個硬件需要有平衡。做一個互聯(lián)網(wǎng)，它沒有從一件生產(chǎn)到一百件生產(chǎn)的難度，它沒有，因為它的數(shù)字，它100%保證你完全復制，它不會有安全的問題，它做得不好你可以升級，所以它可以不斷優(yōu)化。

但是你必須要做出一些大膽的判斷，就像當年特斯拉的馬斯克，我們現(xiàn)在看，他在當年用18650電池，絕對是一個極其大的挑戰(zhàn)，對不對？他最后走通了，但是很多人沒有看到他背后，沒有走通的多少。所以你如何去平衡，你不去大膽創(chuàng)新，你不可能做出驚艷。你大膽創(chuàng)新，你有可能就掛了。這是個斗爭的過程。

龐義成：這個斗爭的過程是很痛苦的，為什么要自找苦吃？你在數(shù)字世界里，單兵突擊，可以做最極致的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，一樣可以改變世界。

何小鵬：每個人都想挑戰(zhàn)一下自己。我覺得互聯(lián)網(wǎng)真正的價值是在改變我們的生活。而現(xiàn)實世界跟虛擬世界結合，才是真正的世界。

最開始的時候互聯(lián)網(wǎng)是解決什么？是把線下的東西放到線上去，后來變成了爭搶，后來變成了取代。我相信，在未來，線上跟線下的融合，是巨大的趨勢。

三年前投資小鵬汽車的時候，有一個非?；A的判斷，在未來我們的家就是車，未來的車里提供機器人。我問，為什么汽車不能站起來停，就像一個變形金剛一樣?

龐義成：對，收起來的。

何小鵬：我覺得在未來一定可以做到。再過20年，互聯(lián)網(wǎng)是基礎能力。今天我們非常幸運的是，在這個浪尖上，多走了幾年。

然后我們帶著這個思維，謙虛的學習，我們覺得會有一些企業(yè)能夠做出來完全不同的東西。

你一定要融到很多錢

龐義成：在這個過程里，雷軍應該對你是有幫助的，因為他比你更早從軟件進入到硬件。他給的建議里，你覺得哪個是最重要的？

何小鵬：都很重要，第一種你聽得懂，第二種你是聽不懂，但是你可能過了這個階段，慢慢就會理解了。很重要的一點就是你必須要有一個平臺去實踐它，否則你聽不懂還是聽不懂。

雷總給我的第一個建議就是說你一定要融到很多錢，才有可能把這個事情做成。

就在此前三年前，我去了觀致一趟，去向他們學習，他們透露說融資到100個億，當時覺得震驚。在互聯(lián)網(wǎng)領域13年，我們一共融資了10個億。

隨著我在這個汽車行業(yè)越進來越進來，我發(fā)現(xiàn)，怪不得要兩百億，怪不得要三百億甚至以上，才有可能把我們的夢想實現(xiàn)。

所以，如果不經(jīng)歷這個過程，你是很難理解（雷軍的建議）的。把一臺車造出來，跟把車量產(chǎn)，跟變成有競爭力的、有優(yōu)勢的、有壁壘的企業(yè)，這是完全不一樣的概念。

龐義成：真的是需要很多錢，需要很多年，需要很多優(yōu)秀的人才聚合在一起才能夠做的。那你覺得這是不是你們這些互聯(lián)網(wǎng)的人的優(yōu)勢，你們更懂得怎么跟資本對話？

何小鵬：這是其中之一的優(yōu)勢，實際上我今天在一個跨界融合的公司里面，沒有誰是有經(jīng)驗的。所以拼的是原來固有的優(yōu)勢，拼的是學習的能力，反正兩點都要有。

龐義成：我能不能這么理解，說到比較優(yōu)勢，第一個就是你有錢，第二個就是你的“進化”速度快，因為你更愿意交叉融合的去學習。

何小鵬：我覺得我的優(yōu)勢挺多的。

龐義成：看來我說少了？

何小鵬：我覺得你講的這兩點都是我的優(yōu)勢，除此之外，造車是一個復雜性非常高的一個事情，所以沒有做過一家比較大的企業(yè)的人把持不住，以前我們花了10年的時間做到了這件事情，然后花了3年的時間在阿里巴巴內部通過流轉做到一萬多人。

絕大部分的人沒有（這樣的）經(jīng)歷。大部分的企業(yè)最后沒有做成是因為自身的管理跟自身的成長的匹配出現(xiàn)了問題，而不是行業(yè)的變化和競爭的問題。

所以企業(yè)的管理這是第三個優(yōu)勢，在互聯(lián)網(wǎng)領域，我做過一家一年收入100億的大公司。

第四個優(yōu)勢，就是我們在產(chǎn)品上面有很多的思維，和對用戶的理解，對于未來產(chǎn)品的迭代，對于未來數(shù)據(jù)的構想。在原來UC里面我對數(shù)據(jù)的理解就不深，但我在阿里巴巴里面對數(shù)據(jù)的理解非常深。沒有去經(jīng)歷過這個時代的人，是看不到的。

還有一點優(yōu)勢，就是國際化，我差不多做了十年。

最后一個優(yōu)勢，就是過去十幾年我們買過很多家公司，也被人買過，這些經(jīng)驗，對于將來快速的整合很有幫助。

兩大挑戰(zhàn)：團隊和品質

龐義成：你進入以后，給小鵬汽車帶來了什么改變？

何小鵬：太多了。首先就是戰(zhàn)略確定，其次是錢從哪兒來？錢怎么掙？第三個組織該怎么建設？公司的文化是什么？要怎么管理？第四個就是整個公司需要運營，運營也包括了產(chǎn)品要怎么去做？第二代產(chǎn)品怎么去思考，怎么去控制這個過程等等。

也做了非常多的具體的事情，第一個就是融資，在未來的兩個月，我們會宣布一些消息。第二個就是搭兩個班子。柳傳志的定戰(zhàn)略搭班子帶隊伍的發(fā)言，這個我覺得非常地經(jīng)典。另外在隊伍里面也會做一部分分工，比如互聯(lián)網(wǎng)，我可能會開會多一點。我不擅長的，比如說汽車，可能就會讓夏珩，何濤、Jack 徐來做。所以如何去磨合，把雙方的思想給拉通，這都是我在做的。

龐義成：能不能介紹一下你們的團隊？

何小鵬：我們的核心團隊會逐步介紹出來，我首先要有一組最強勁的核心班組。比如說夏珩，比如說我們在營銷體系，在自動駕駛體系、在互聯(lián)網(wǎng)體系、在財務體系、在政府關系體系、在人力資源體系等。這樣的一個班子，目前來說已經(jīng)基本上完成。

在下面，我們會搭一個VP級別的班組，來自于不同汽車企業(yè)里面的不同專業(yè)線的總工、副院長或者是好的部長這個級別的；來自于互聯(lián)網(wǎng)、來自于自動駕駛的公司里總監(jiān)和副總裁的這個級別的。目前這一塊進展還行。

再下面的班底目前有很大的壓力，如何打造核心骨干、中層管理這一塊，還需要非常非常多的磨合，有很多人一過來，他們會發(fā)現(xiàn)這里面的變化太大。

舉一個例子，昨天我跟一個朋友聊，我說小鵬汽車可能下個月要錄用100人，這對于一個年初才100多人的公司，是一個巨大的挑戰(zhàn)。兩個月以前，北京公司有一個新員工入職，他問一個老員工，你能不能給我講講公司的情況，老員工說沒問題，我一定會好好教你，我來了幾個小時了（笑）。

龐義成：但是我認為這個挑戰(zhàn)對你來說不大，因為你過去經(jīng)歷過。

何小鵬：我沒有經(jīng)歷過。過去（UC）我們最開始的創(chuàng)始團隊5個人做到3000人的時候，花了9年的時間。

龐義成：但是你有做并購呀。

何小鵬：我們有一些并購，但是也不同。起初是我們有一千人的時候，去并購一個一百人的公司。后來是四千人跟另外一個四千人，比如高德是四千人，我們（UC）當時是四千人，后來又加入一個優(yōu)酷土豆也是四千人，這三家四千人的公司堆在一起?？傮w來說，它是一個有序的增長。

所以今天的挑戰(zhàn)在于從100個人到1000人一年，從1000人到2000人一年，從2000人到大幾千人又一年，這個成長的壓力是巨大的。因為原來你是有傳幫帶的，現(xiàn)在你沒有傳幫帶了。原來你會建立一些教材去教他，但是現(xiàn)在你可能系統(tǒng)還沒有建好。等到建好了，因為太快了它又要換掉了，所以該怎么去面臨這個挑戰(zhàn)。

有人覺得團隊越大越強，但是這樣不對。團隊越大往往越弱，團隊越大成本越高，效率越低，分工越不清晰，扯皮的事情越多。

所以這一個點，文化如何建好，體系如何建好，是我們未來完成了0到1之后能夠走得多遠飛得多高的核心問題，所以我非常非常的擔心，以后要花非常多的力氣去做這個事情。

龐義成：無論怎樣，最核心的還是你選擇的這幾位合伙人，他們應該是和你志同道合，同樣價值觀，同樣方法論的。

何小鵬：這需要磨合。核心的點，就是贏在格局，腦部。輸在細節(jié)，腰部。腰部不行，全掛了。

龐義成：是，我理解了。你說的這個挑戰(zhàn)還是建立在你曾經(jīng)的自信上面，就是你曾經(jīng)管過上萬人的團隊，對吧？

何小鵬：但是我一樣覺得是巨大的挑戰(zhàn)。

龐義成：我相信你是真誠的。

何小鵬：對，我覺得是。我的兩大挑戰(zhàn)，這是第一個。

龐義成：兩大挑戰(zhàn)，一個是團隊，第二個是什么？

何小鵬：品質。

龐義成：產(chǎn)品品質？

何小鵬：品質實際上是很多的，從外面來說看不到或者是看得不真切。但是從長線來看，如果一家公司品質不好，這是完全不行的。并且這個品質和原來互聯(lián)網(wǎng)的品質要求不一樣，體系也不一樣，這是一個很大的挑戰(zhàn)。

小鵬汽車智能網(wǎng)聯(lián)科技產(chǎn)業(yè)園（肇慶基地）效果圖

萬事皆有可能

龐義成：的確，對品質的理解和控制，需要不同的團隊和不同的人配合才能做到。融資對你來說是不是挑戰(zhàn)？

何小鵬：起碼目前不是。今年融資對我沒有挑戰(zhàn)。明年融資可能對我挑戰(zhàn)不太大，后年對我有挑戰(zhàn)。

龐義成：ok。

何小鵬：所以很快我們會加入新的伙伴，幫我融資，后年的融資由他帶，加上我，加上我們的團隊，我覺得挑戰(zhàn)就會小。核心的一個邏輯，就是汽車企業(yè)融資和互聯(lián)網(wǎng)融資不一樣，你不能都用股權融資。

你融300億人民幣進來，你還剩多少股權，對不對？那么你怎么能夠控制公司的經(jīng)營，你可以把股份分出去，但是經(jīng)營你要控制，這些都要有方法論。

龐義成：一個很有意思的現(xiàn)象，騰訊給蔚來投資了，然后百度給威馬也投了錢。你從阿里出來，那自然大家就會想，是不是阿里會給小鵬投資？你覺得小鵬將來會被貼上阿里系的標簽嗎？

何小鵬：這個等我們宣布的時候，再來看吧。

龐義成：萬事皆有可能，是吧？

何小鵬：對，萬事都有可能。今天在新的智能制造行業(yè)，我覺得沒有像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有贏者通吃的情況，我們跟誰都會合作，跟阿里會合作，跟騰訊也在合作。

標簽都是行業(yè)給你打的，合作的角度應該是共贏的，因為這個領域我覺得（競爭）還早呢。從創(chuàng)業(yè)的角度來看，是一起做一個事情能夠把這個事情做得很好，心態(tài)要開放。

龐義成：我們談到你從一個軟件的產(chǎn)品經(jīng)理，轉變成一個融合軟件和硬件的產(chǎn)品經(jīng)理。

何小鵬：超級產(chǎn)品經(jīng)理。

龐義成：對，超級產(chǎn)品經(jīng)理，這個我想聽聽，你怎么理解？

何小鵬：在互聯(lián)網(wǎng)領域，做到一定規(guī)模產(chǎn)品的老大都會叫做超級產(chǎn)品經(jīng)理，但是在互聯(lián)網(wǎng)領域沒有規(guī)模生產(chǎn)和制造的過程，沒有材料和良品率的問題，它沒有消耗，它沒有售后和服務體系。它直接從設計、研發(fā)就到了分發(fā)和運營。

傳統(tǒng)汽車領域的更新迭代非常困難，因為汽車的設計、供應鏈、制造、品牌、銷售、售后過去都比較封閉。

很多車企有兩點沒有解決，第一個沒有一個人網(wǎng)羅全局，把所有的這樣事情串聯(lián)好。這個人的power要很高，能力要很復合。同時還有一個很大的問題，沒有人去把data用起來，怎么分層數(shù)據(jù)，怎么去觀察數(shù)據(jù)，怎么去使用數(shù)據(jù)。所以說老實話，目前在中國的汽車領域，把這些全割裂了。一旦割裂不可迭代，一旦割裂不可演化。

龐義成：所以你的定位，就是要做一個汽車領域的超級產(chǎn)品經(jīng)理。

何小鵬：當然，這是我的夢想。

龐義成：那你會把多少精力放在這個事上？

何小鵬：我現(xiàn)在會放一部分，因為現(xiàn)在有很多其他的事情，剛才我講了兩件。我先從戰(zhàn)略上進去，做一些我擅長的東西，多聽多想找問題。 

我們希望成為一個最大的變量

龐義成：非常的幸運，你們這一波人，因為移動互聯(lián)網(wǎng)高速的發(fā)展，受到了優(yōu)秀的訓練，使你們獲得了很好的眼光，也培養(yǎng)了你們的自信。有沒有想過十年以后，你是什么樣子，小鵬汽車是什么樣子？

何小鵬：十年以后的我，老了（笑）。十年以后的小鵬，我相信會很大。

十年以后的出行，跟今天的出行完全不一樣。我一直認為2020年才是互聯(lián)網(wǎng)造車的元年。2018年大家只是有東西出街了，但是到2020年才是第一次看到誰好誰不好，有沒有一定的規(guī)模。所以2020年我覺得可以看一看，十年后，可能在2025年會看的清楚一些。

龐義成：所以你至少做了十年準備，對嗎？

何小鵬：是的。

龐義成：到2020年的時候，這個市場的玩家就不止現(xiàn)在這些了，大量的外資品牌會進來，你覺得和他們同場競技會有什么不同嗎？

何小鵬：我覺得有也沒有。為什么有呢？就是你會看到有很多不同的科技，不同的造型，不同的品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)。我覺得沒有，就是說我會找到自己的核心點。

在互聯(lián)網(wǎng)競爭里，通常是大魚吃小魚，小魚吃慢魚，本土魚吃外來魚。海外的公司響應速度一定是慢的，也很難把服務本地化，這是一個非常重要的問題。

未來的交通工具和出行方式，大家都在探索，這是一個全新的賽道。

龐義成：其實大家是平等的，也許你還更有優(yōu)勢？

何小鵬：可能有，可能沒有。但是在這個賽道里面你要有很多基礎，你要懂硬件，你不懂，沒有機會。懂不懂科技？不懂，沒有機會。有沒有足夠的錢？沒有錢，沒有機會。反應速度快不快？不快，沒有機會。創(chuàng)新的過程就像一個劇變，才會產(chǎn)生巨大的變量，我們希望成為一個最大的變量。

龐義成：最后一個問題，你曾經(jīng)說，一定要打造一個生態(tài)，才能夠贏得這場競爭。你理解的生態(tài)是什么？

何小鵬：可能是一種方式吧，我舉一個例子，從互聯(lián)網(wǎng)來看，生態(tài)是比較簡單的幾句話，第一個天下沒有難做的生意，這怎么理解？

我們完整回憶一下，現(xiàn)在公司可以分為四個核心環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)流量從哪兒來，第二個環(huán)節(jié)內容或者消費服務網(wǎng)絡，第三個環(huán)節(jié)錢從哪兒來，第四個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)怎么循環(huán)起來。

在線上你可以看到一個非常簡單的邏輯，我把流量做好，我把錢的方式做好，我把數(shù)據(jù)流量循環(huán)用好，說白了，就是我搭臺子你唱戲。

我搭好了臺子，你們自己來賺錢，你們至于做什么樣的生意，提供什么樣的內容，是賣白酒就是賣手工品，是賣服務的還是賣產(chǎn)品的，我不在意。我?guī)椭銈兏菀壮晒?，而你們成功每人給我分一點，這就是生態(tài)。

蘋果App store，把生態(tài)搭好，所有的人進去開發(fā)，因為開發(fā)更多的內容，所以蘋果更好賣了，因為蘋果更好賣了，所以他們才賺得到錢，這是一個互相促進的事。生態(tài)最后是影響了非常多的人跟隨著你一起來做。

從未來看，無論是阿里還是騰訊都在搭建自己的生態(tài)。將來在車的生態(tài)上也會有蠻多的機會，如何數(shù)字化，如何商業(yè)化，如何把流量做得不一樣，如何讓別人在你的平臺上共贏?，F(xiàn)在就應該知道什么是你的核心，什么不是核心，什么是你的戰(zhàn)略，什么是你的戰(zhàn)術。

龐義成：這是一個非常宏大的構想，你要做的是整個出行，而不僅僅是造車。

何小鵬：可能，不一定是造車。   

備注：本文根據(jù)視頻訪問素材改編，有刪節(jié)，文字未經(jīng)受訪人審定。

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