在今年的成都車展上，東風(fēng)悅達(dá)起亞高管在接受采訪時(shí)一句“未來在華將強(qiáng)化起亞品牌，而不再是東風(fēng)悅達(dá)起亞”的話語，已經(jīng)讓人嗅到一股風(fēng)雨欲來的味道……

時(shí)間來到廣州車展，該來的還是來了，東風(fēng)汽車正式將其所持有的東風(fēng)悅達(dá)起亞25%股權(quán)掛牌出售，轉(zhuǎn)讓價(jià)格為2.97億元，正式宣告一場連綿將近20年的紛擾與鋒芒即將落幕……

一次三方受益的變革

結(jié)局或已注定，可即便如此，在各方都蠢蠢欲動(dòng)的股比開放時(shí)代，東風(fēng)悅達(dá)起亞的此次股權(quán)變動(dòng)與華晨寶馬、大眾江淮還是有著本質(zhì)的性質(zhì)區(qū)別，后者是故步自封的沉痛代價(jià)，而前者更像是一次主動(dòng)調(diào)整的自救，一次三方受益的變革。

在今年的科技日上，對提升自主板塊的期待，對持續(xù)健康發(fā)展合資板塊的決心，對加快掌握新能源核心技術(shù)與資源的渴望，東風(fēng)公司每一個(gè)義無反顧的戰(zhàn)略部署的背后都容不得遲疑、離不開資金支持。

對于東風(fēng)公司而言，無論是下定決心大力整合原先“分而治之”的自主品牌矩陣，還是此時(shí)及時(shí)退出東風(fēng)悅達(dá)起亞回籠部分資金以及管理精力，都是為了一個(gè)目的：聚焦。

如今，新能源卷起驚濤拍岸，局勢瞬息萬變，每個(gè)人都費(fèi)勁心思挺立潮頭。曾有企業(yè)如此評價(jià)目前的形勢：“現(xiàn)在是市場、技術(shù)、用戶群三重疊加巨變，所以完全沒法用過去的邏輯去評判未來的局勢”。

此刻，像東風(fēng)公司這般大象想要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)身，整理身上過往的包袱，避免尾大不掉的困局，進(jìn)化出靈活有效快速的市場應(yīng)對機(jī)制是必須要做的事情。那么，退出東風(fēng)悅達(dá)起亞從而聚焦在自身主流汽車業(yè)務(wù)板塊，加速公司轉(zhuǎn)型升級便是水到渠成。

一直以來，悅達(dá)在合資股東中似乎都處于弱勢的一方，但隨著股權(quán)關(guān)系發(fā)生變動(dòng)，悅達(dá)也在為自身的長遠(yuǎn)發(fā)展不斷籌劃著。

年中，江蘇悅達(dá)汽車集團(tuán)在一片喧囂中悄無聲息地成立了。它的組建幾乎將整個(gè)鹽城的汽車產(chǎn)業(yè)資源都匯集于此，從相關(guān)的零部件制造到整車的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)銷售，從悅達(dá)起亞到華人運(yùn)通、國新新能源，從商用車到乘用車，悅達(dá)汽車集團(tuán)都將其囊括在內(nèi)，進(jìn)行統(tǒng)一的管理經(jīng)營。

悅達(dá)以及整個(gè)鹽城正在通過悅達(dá)汽車集團(tuán)，打造一個(gè)全新的生態(tài)鏈體系，創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮集聚效應(yīng)的平臺，爭取一次讓鹽城的汽車產(chǎn)業(yè)重獲新生的契機(jī)。

對于悅達(dá)集團(tuán)來說，股權(quán)變動(dòng)便成為悅達(dá)汽車集團(tuán)盤活傳統(tǒng)造車、激發(fā)新能源活力、重塑價(jià)值鏈體系的突破口。在未來的合資關(guān)系中，起亞會(huì)加強(qiáng)鹽城作為生產(chǎn)和出口樞紐的重要作用，也就是說，在技術(shù)、制造等方面，起亞會(huì)堅(jiān)定不移地推動(dòng)悅達(dá)以及鹽城的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

通過集全市之力打造的悅達(dá)汽車集團(tuán)也會(huì)從供應(yīng)鏈體系、整車研發(fā)制造等層面發(fā)揮產(chǎn)業(yè)資源集中、多領(lǐng)域協(xié)同發(fā)展的優(yōu)勢，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、拓寬合作渠道。以悅達(dá)起亞為跳板，以華人運(yùn)通為先鋒，以相關(guān)的零部件產(chǎn)業(yè)以及銷售網(wǎng)絡(luò)為支撐，進(jìn)一步爭取市場份額，重構(gòu)整個(gè)鹽城的產(chǎn)業(yè)體系。

以股權(quán)變更為始，明年深耕中國市場20年的起亞也將迎來第二階段發(fā)展的元年，這是起亞基于全球Turn-around戰(zhàn)略邁出的關(guān)鍵一步，亦是起亞反哺中國市場的重要舉措。

只是，面對中國市場這滾滾波濤，起亞品牌在新回合也勢必要重新思考如何在品牌、技術(shù)、產(chǎn)品等全價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)建出一個(gè)更加明確清晰且具有時(shí)代競爭力的發(fā)展方式。

對于起亞而言，此前諱莫如深的復(fù)雜合資關(guān)系導(dǎo)致決策機(jī)制冗長，多方溝通不暢，已經(jīng)在不同程度、不同層面上阻礙了公司的發(fā)展，這也是多年來困擾合資公司的病癥之一。

如今，股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也預(yù)示著籠罩在起亞頭頂?shù)倪@片烏云也在逐漸退散。一方面，這意味著公司內(nèi)部溝通決策機(jī)制將經(jīng)歷史無前例的大幅調(diào)整，決策的成本以及效率會(huì)得到顯著提升。

另一方面，起亞在中國的第二階段發(fā)展被打開了通路，無論是從品牌重塑還是產(chǎn)品煥新，新的合資公司也將得到起亞全球資源的鼎力支撐，向著全球市場靠攏，體系競爭力無疑會(huì)進(jìn)一步提高。

東風(fēng)適時(shí)退出，或許是這家的飽經(jīng)風(fēng)雨的合資公司最好的結(jié)局。隨之而來的，悅達(dá)起亞又將何去何從成了大家最關(guān)注的事兒。

發(fā)現(xiàn)，新起亞

“參考起亞全球的成功經(jīng)驗(yàn)和管理方式，由內(nèi)部開始進(jìn)行新的變革，包括品牌全球統(tǒng)一形象、電動(dòng)化戰(zhàn)略落地、組織架構(gòu)調(diào)整，以及高品質(zhì)產(chǎn)品的引進(jìn)，開啟新征程，讓更多人發(fā)現(xiàn)新起亞?！痹诮盏臏贤〞?huì)上，東風(fēng)悅達(dá)起亞總經(jīng)理柳昌昇再次強(qiáng)調(diào)了中國市場之于起亞的重要性以及接軌起亞全球的必要性。

可以看到，近年來，從i-GMP平臺、CVVD發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)等核心技術(shù)的導(dǎo)入到全新標(biāo)識以及”全球旗艦MPV“嘉華的推出，起亞確實(shí)在努力地與全球市場步調(diào)保持一致，快速理清產(chǎn)品線，積極調(diào)整產(chǎn)品策略，試圖重新構(gòu)建起起亞“年輕”“技術(shù)”的品牌形象，以此突破品牌力桎梏，在與其他合資品牌的競爭中形成行之有效的戰(zhàn)斗機(jī)制。

“未來，售價(jià)10萬元以下的車型，會(huì)盡快停產(chǎn)，起亞現(xiàn)在不著急走量，不想以低價(jià)或者壓迫經(jīng)銷商提車的方式實(shí)現(xiàn)銷量的提升，而是想在小的細(xì)分市場中成功，慢慢把品牌力提升上來?！眮淼街袊呀?jīng)9個(gè)多月的柳昌昇篤定，回歸起亞全球品牌形象、引領(lǐng)起亞品牌向上發(fā)展是陷入困境的起亞品牌必須要經(jīng)歷的“刮骨療毒”之路。

這是一場沒有退路且不能輸?shù)膽?zhàn)爭，起亞全球化產(chǎn)品能否有序?qū)?，?dǎo)入之后又是否能夠證明自身的價(jià)值成了悅達(dá)和起亞的當(dāng)務(wù)之急。

全球車型嘉華的登場確實(shí)填補(bǔ)了整個(gè)韓系車在MPV細(xì)分市場的產(chǎn)品空缺，標(biāo)志著其在轎車、SUV、MPV三大細(xì)分市場完成了煥新產(chǎn)品的全面布局。

但必須承認(rèn)，飽經(jīng)風(fēng)霜的悅達(dá)和起亞在高端MPV市場中尚無成功的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，而隨著嘉華的上市，無疑會(huì)倒逼悅達(dá)起亞構(gòu)建完備的市場戰(zhàn)略、運(yùn)營模式以及價(jià)值體系，這是一次主動(dòng)且必要的價(jià)值鏈進(jìn)化。

嘉華有實(shí)力成為起亞開啟品牌高端化的原點(diǎn)。只不過，在MPV這個(gè)風(fēng)起云涌的市場當(dāng)中，即便風(fēng)光無二的GL8也無法避免別克與雪佛蘭的淪陷，如何利用嘉華帶來的價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變徹底扭轉(zhuǎn)乾坤，考驗(yàn)著起亞上上下下的每一個(gè)人。

好在，起亞并不會(huì)讓嘉華踽踽獨(dú)行，手里的其他王牌也正在蓄勢待發(fā)。“明年我們會(huì)有新車型和混動(dòng)車型引入，從明年年末或者2023年年初開始，我們將每年在中國市場投入一款全新電動(dòng)車?！?柳昌昇口中的新車型便是起亞名副其實(shí)的支柱車型全新Sportage，而全新的純電車型EV6也早已在各大車展上亮相了。

是的，一個(gè)是傳統(tǒng)燃油時(shí)代的輝煌代表Sportage，一個(gè)是新能源時(shí)代的灼熱新星EV6，加上全方位踏入激戰(zhàn)正酣的混動(dòng)市場，起亞顯然是拼了，此前KX5以及K5的品牌重塑遺憾，將在很大程度交由這些核心車型去完成。

以跨越兩個(gè)時(shí)代的中高端旗艦產(chǎn)品直面國內(nèi)上下兩端的壓力與新勢力的顛覆野心，起亞品牌正在賭上過往與未來的榮耀，在四處圍困中殺出一條血路，實(shí)現(xiàn)銷售躍進(jìn)和品牌躍升的雙重使命。

起亞品牌的轉(zhuǎn)變無疑是痛苦的，是對一個(gè)路徑依賴時(shí)間長久之后再變軌的痛苦，亦是一個(gè)在銷量和品牌之間取舍的痛苦。拜倫曾言，“一切痛苦能夠毀滅人，然而受苦的人也能把痛苦消滅”。

不再迷茫的起亞堅(jiān)信憑借成熟深厚的全球運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，在全球戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，“不以高銷售目標(biāo)為導(dǎo)向，更多以提升產(chǎn)品品質(zhì)為主，以進(jìn)入更高級別的市場當(dāng)中，拿到小的成功后，慢慢把品牌力提升上來，再搶占市場。”這是起亞扭轉(zhuǎn)目前在華“失語”的現(xiàn)狀的“火種”。

中國式起亞

只不過，當(dāng)悅達(dá)和起亞雄赳赳地邁著步子與全球接軌之時(shí)，也必須明白，在起亞的全球運(yùn)營體系中，從未在新興市場中面臨如此激烈的本土品牌對抗。中國本土市場的特殊性已經(jīng)使現(xiàn)代以及起亞嘗試了一番痛徹心扉的教訓(xùn)，便不能在新一輪的全球化布局中再次忽視其中的嚴(yán)峻形勢，生搬硬套的“教條主義”顯然不適用于中國。

所以，起亞深知，在動(dòng)用全球資源以及經(jīng)驗(yàn)之際更是要懂得靈活變通之法。一方面，起亞主張?jiān)谌蚧\(yùn)營過程中，要結(jié)合中國實(shí)際情況，參考全球的成功經(jīng)驗(yàn)，像中國的新勢力創(chuàng)業(yè)公司一樣，抱著真誠的態(tài)度去運(yùn)營起亞在中國的市場。

曾幾何時(shí)，在面對中國本土勢力的對抗之際，現(xiàn)代與起亞都未表現(xiàn)出足夠的重視，甚至不屑與飛速成長的中國自主品牌相提并論。

現(xiàn)在，吉利、長城等品牌乘風(fēng)破浪，起亞終于放下身姿，虛心請教。以起亞全球化的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，借鑒中國品牌的有益之處，充分了解中國市場的需求特點(diǎn)，融入到全新的管理方式以及產(chǎn)品體系之中。

為此，起亞將會(huì)大幅增加中國市場的投入，特別是研發(fā)投入。為了適配即將到來的每年一款新車的產(chǎn)品戰(zhàn)略，彌補(bǔ)此前本土化的不足，起亞不僅設(shè)立了煙臺研究所，更是在今年建立了上海數(shù)字技術(shù)研發(fā)中心。

未來，起亞還會(huì)在本土化方面持續(xù)擴(kuò)充技術(shù)投入力度，包括在貴州設(shè)立大數(shù)據(jù)中心，開始建立有點(diǎn)電動(dòng)化以及移動(dòng)出行領(lǐng)域的相關(guān)組織架構(gòu)以及在自動(dòng)駕駛方面與本土成熟領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行合作等。

另一方面，起亞打造本土化的運(yùn)營模式，其中內(nèi)部的人才體系無疑是問題的關(guān)鍵。在起亞看來，為了能夠效率地認(rèn)識中國本土市場，從而作出相應(yīng)的應(yīng)對策略，在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行積極的人員調(diào)整是必不可少的。

合資公司為了建立高效的組織管理體系，將會(huì)引入更懂中國市場的優(yōu)秀人才，調(diào)整人事結(jié)構(gòu)，打通人才機(jī)制，進(jìn)而奠定起亞公司本土化的基礎(chǔ)，就像它在全球其他市場的子公司所做的那樣。

值得注意的是，起亞集中優(yōu)勢資源不光是要管理結(jié)構(gòu)以及研發(fā)體系上盡可能的本土化運(yùn)作，更是要在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)上作出實(shí)質(zhì)性的節(jié)流。

“在全球起亞的戰(zhàn)略布局中，我們會(huì)將鹽城作為生產(chǎn)和出口的重要樞紐?！蹦壳埃饋喌囊还S已經(jīng)長期租賃給華人運(yùn)通，二工廠將作為起亞的出口基地，三工廠主要負(fù)責(zé)國內(nèi)市場的生產(chǎn)。

從起亞的角度出發(fā)，常年較低的產(chǎn)能利用率對于一家在華經(jīng)營遇阻的合資公司來說是無法容忍的，在產(chǎn)能規(guī)劃上“動(dòng)刀”勢在必行且迫不及待，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)能結(jié)構(gòu)、節(jié)約成本、提升效率，壯士斷腕才能獲取生機(jī)，這也正是北京現(xiàn)代、廣汽菲克正在努力的方向。

紛紛擾擾之下，起亞變局近在眼前，在未來日短夜長的歲月里，起亞仍然會(huì)有諸多揮之不去的惆悵，也都在竭盡全力地紓困。

在2007年全球金融危機(jī)爆發(fā)之前，當(dāng)時(shí)的花旗集團(tuán)的首席執(zhí)行官的查克?普林斯(Chuck Prince)說了一句在華爾街廣為流傳的一句話：“當(dāng)流動(dòng)性的音樂停止時(shí)，事情將變得復(fù)雜。但只要音樂還在播放，你就得站起來跳舞。我們就必須繼續(xù)跳舞?！?/p>

現(xiàn)在就是這一時(shí)刻，流動(dòng)性的音樂還在播放，沒有任何一個(gè)市場參與者能夠保證市場究竟會(huì)走向何方，就像沒人知道音樂什么時(shí)候會(huì)停一樣，起亞就必須繼續(xù)跳舞。

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