大到整個國家經(jīng)濟層面，小到產(chǎn)業(yè)鏈、企業(yè)組織當中，供應鏈的安全性成為重要議題。也正是這些外部的變化，讓大家對供應鏈的風險有了更深刻的體會，對如何管理供應鏈風險有了更大的期望和要求，這也不斷推動著行業(yè)風險管理能力的提升。

奧托立夫是專門從事汽車安全生產(chǎn)的公司，也是全球最大的“汽車乘員保護系統(tǒng)”生產(chǎn)商，在全球28個國家有著80多家生產(chǎn)性工廠。奧托立夫也將其“安全”的理念踐行到供應鏈管理中，供應鏈在該公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中占據(jù)著重要地位。針對當下熱議的供應鏈安全風險，奧托立夫從全球化浪潮深度參與者的角度出發(fā)，對其中的組織變革與風險管理進行了觀察和分析。

外部環(huán)境動蕩 供應鏈內(nèi)外深度變革

近年來，外部環(huán)境劇烈變化，供應鏈的重要性和被重視程度在一次次的黑天鵝襲擊中達到了前所未有的高度。隨之而來的是，從供應鏈管理部門到企業(yè)組織內(nèi)部都發(fā)生了廣泛且深刻的變革。

首當其沖的，是供應鏈網(wǎng)絡布局的變化。如今，供應鏈的協(xié)同和相互滲透程度已不可同往日而語，但也因此成為了“一條繩上的螞蚱”。在直面突發(fā)事件時，高度關聯(lián)的供應鏈可謂是牽一發(fā)而動全身，身處其中的企業(yè)也十分容易受到影響。

在直面突發(fā)事件時，許多企業(yè)不約而同地采取了增加安全庫存的應急措施，不過在實際操作中仍會受到成本、產(chǎn)能等方面的許多制約。因此，優(yōu)化企業(yè)選址，打造區(qū)域化的供應鏈布局近幾年成為一大趨勢，供應鏈國產(chǎn)化、近地化成為共識。

供應鏈規(guī)劃的重要性也日益凸顯。盡管很多企業(yè)內(nèi)部都有銷售庫存營運計劃、專業(yè)的供應鏈系統(tǒng)等，但數(shù)據(jù)的質(zhì)量還是常常會被忽視，信息和實際也會出現(xiàn)脫鉤，導致風險來臨時沒有充分的準備予以應對。奧托立夫認為，天災縱然難以避免，但一定要避免人禍。

供應鏈的深度數(shù)字化也被提上日程。過去幾年許多數(shù)字化工具走上前臺，為供應鏈打了一劑強心針。如今，供應鏈更關注端到端的整合解決方案，而不再僅僅滿足于節(jié)點式的解決方案?？梢钥吹?，各大企業(yè)中也涌現(xiàn)出大量的數(shù)字化人才需求。

圖片來源：奧托立夫官網(wǎng)

供應鏈風險在行業(yè)內(nèi)已是老生常談的話題，這幾年尤其受到關注。過去20年，世界貿(mào)易高速發(fā)展，每個區(qū)域高效分工、協(xié)同，世界供應鏈這張網(wǎng)緊緊地將大家編織在一起，你中有我，我中有你。彼時外部環(huán)境相對穩(wěn)定，大家都投身于精益生產(chǎn)和技術進步。

然而近幾年風險頻現(xiàn)，地緣政治沖突、氣候變化、自然災害的數(shù)量上升等因素破壞了原本緊密的供應鏈大網(wǎng)。供應鏈被切斷，其中的單元暴露在風險和異常面前，顯得更為脆弱。

所謂牽一發(fā)而動全身，風險變得無處不在。過去車企只關注一級供應商Tier 1，從此車企也不得不將Tier 2至Tier N都納入到管理體系。汽車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈冗長且錯綜復雜，這也不可避免地弱化了其供應鏈的透明性。提高供應鏈安全、應對供應鏈內(nèi)外風險，還有很長的路要走。

由點及面 以組織變革應對風險

供應鏈是一種多環(huán)節(jié)、多渠道的龐雜系統(tǒng)，在各環(huán)節(jié)中都可能會出現(xiàn)各種風險。奧托立夫認為，供應鏈風險可以分為組織風險、不可控風險、可控風險三個層次，其中組織風險屬于內(nèi)部風險。

組織風險即組織沒有做好風險準備，并不具備應對、處理、解決風險的資源、結(jié)構(gòu)、流程和工具，或身處其中的人員沒有風險防范的意識。和種種難以預測的外部風險相比，組織風險作為一種更為可控的風險，是供應鏈風險管理中比較好的切入點，也是應對供應鏈風險的第一步。

圖片來源：奧托立夫官網(wǎng)

奧托立夫?qū)⒔M織風險的應對方式劃分為四個維度：

首先，聚合協(xié)作是非常重要的方式。外部的任何一種風險對于一家企業(yè)、一個行業(yè)而言都過于龐大，只有聚合內(nèi)外部的所有資源、力量，才能發(fā)揮出最大的能量去應對風險。在企業(yè)組織內(nèi)部，需要工程、質(zhì)量、銷售等多環(huán)節(jié)的協(xié)同，外部則需要客戶、供應商的配合。解決供應鏈問題，單靠任何一個獨立的利益相關者都無法驅(qū)動完成。

其次，供應鏈需要“無縫銜接”。組織、人員、數(shù)字化的能力緊密結(jié)合起來，才能讓供應鏈具有生命力和彈性。

另外，數(shù)字化工具和企業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)合作需要產(chǎn)生有機的正向作用，人機協(xié)調(diào)共同化解組織風險。

圖片來源：奧托立夫官網(wǎng)

最后，響應風險的速度也很重要。風險錯綜復雜并交互發(fā)生，企業(yè)應思考如何打破部門壁壘，在部門之間搭建起高效的風險管理組織。優(yōu)秀的企業(yè)面對風險往往能敏捷而靈活地做出反應，這不僅需要在評估和監(jiān)控風險時具有前瞻性，在供應鏈的設計階段就充分考慮到風險問題，還需盡量減少供應鏈層級，通過充分授權(quán)實現(xiàn)供應鏈的扁平化風險管理。

調(diào)整架構(gòu) 重塑抗風險能力

奧托立夫?qū)⒐湹娘L險管理從時間維度上總結(jié)為短期、中期和長期管理。短期能夠?qū)崿F(xiàn)的是技術上的投入，中期是流程建立，從長期來看則是對于人員的培養(yǎng)和企業(yè)文化的形成。從全局的角度來看，若想以好的目標、好的組織形式去支持供應鏈風險管理，最核心的就是需要將組織架構(gòu)進行調(diào)整，從而幫助團隊實現(xiàn)供應鏈風險管理。

組織架構(gòu)的調(diào)整有五大重要方向，一是持續(xù)提升管理組織能力；二是樹立新的職責理念，并培養(yǎng)全員風險意識；三是調(diào)整既有流程，讓風險管理和現(xiàn)有流程高度融合，逐步建立應急計劃；四是使用數(shù)字化工具輔助既有流程處理風險，真正實現(xiàn)實時的人機交互；五是通過全域溝通，持續(xù)強化組織和風險意識。

所有企業(yè)都避免不了在經(jīng)營過程中遇到風險，因此也會設置供應鏈的風險管理、危機管理團隊。如何打通信息流、實現(xiàn)不同的團隊之間的有機結(jié)合，并且適時進行柔性的、自由的轉(zhuǎn)換，是一個十分重要的課題。

圖片來源：奧托立夫官網(wǎng)

作為一家致力于汽車安全的企業(yè)，奧托立夫也將“安全”的理念貫徹到了供應鏈風險管理中。奧托立夫認為，新的風險層出不窮，供應鏈的風險管理也一直在更新迭代。在供應鏈的風險管理中，由于資源有限，必須進行取舍，先后順序之間也應做好平衡和調(diào)整。同時，可持續(xù)發(fā)展、綠色的供應鏈是未來最大的趨勢，供應鏈中的各方都需要提前做好準備，積極應對。

（以上內(nèi)容來自奧托立夫供應鏈管理副總裁李文豪于2022年6月23日由蓋世汽車主辦的2022第四屆汽車新供應鏈云論壇發(fā)表的《供應鏈風險下的組織變革》主題演講。）

返回第一電動網(wǎng)首頁 >