“本田-日產(chǎn)-三菱”醬，頂個(gè)諸葛亮？

原創(chuàng) 楊晶 汽車(chē)公社 2024年12月25日 09:55 上海

導(dǎo)語(yǔ)

Introduction

中國(guó)俗語(yǔ)，不一定適合日本車(chē)企。

作者丨楊 晶

責(zé)編丨曹佳東

編輯丨何增榮

“日產(chǎn)和本田合并這是孤注一擲的舉動(dòng)，并非一筆務(wù)實(shí)的交易，因?yàn)閮杉夜局g很難找到協(xié)同效應(yīng)，兩家公司幾乎沒(méi)有互補(bǔ)的地方，它們?cè)谕瑯拥氖袌?chǎng)上運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)品幾乎相同，品牌也非常相似?！?/span>

日產(chǎn)汽車(chē)前CEO卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）對(duì)日產(chǎn)本田聯(lián)盟及其背后的原因提出極度悲觀，認(rèn)為這是絕望之舉。所謂當(dāng)局者迷旁觀者清，更何況作為一個(gè)前當(dāng)局者現(xiàn)旁觀者的視角來(lái)看，應(yīng)該沒(méi)有人比戈恩更懂日產(chǎn)、更懂日本車(chē)企、更懂日本政府。

當(dāng)然，不能排除戈恩對(duì)其老東家?guī)в小皵骋狻?。而?shí)際上，不僅僅是戈恩，外界對(duì)于本田與日產(chǎn)的此次“合并”行為，也大多持懷疑態(tài)度。畢竟本田和日產(chǎn)雙方都面臨新能源技術(shù)發(fā)展遲緩、市場(chǎng)萎縮的壓力，需要加速新能源技術(shù)創(chuàng)新，推出更強(qiáng)技術(shù)的產(chǎn)品才行。

而且，就連本田首席執(zhí)行官三部敏宏也表示，這項(xiàng)可能價(jià)值數(shù)十億美元的交易是為了應(yīng)對(duì)“中國(guó)實(shí)力的崛起”，是該計(jì)劃背后的主要驅(qū)動(dòng)力。必須在2030年之前制定出“反擊”計(jì)劃，否則他們就有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“打敗”。

2030年前，也就是說(shuō)還要6年時(shí)間。在中國(guó)這個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)，6年足以完成3次全新的技術(shù)迭代，留給外資品牌的機(jī)會(huì)又還剩多少呢？

當(dāng)前的情況是，日益增長(zhǎng)的電動(dòng)汽車(chē)市場(chǎng)已逐漸被中國(guó)產(chǎn)電動(dòng)汽車(chē)所主導(dǎo)，對(duì)一些全球知名汽車(chē)公司構(gòu)成了相當(dāng)大的威脅。包括本田和日產(chǎn)這兩家公司在內(nèi)的所有外資品牌，都面臨一個(gè)共同的問(wèn)題：如何應(yīng)對(duì)中國(guó)——全球最大的汽車(chē)市場(chǎng)。

中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，許多汽車(chē)制造商難以應(yīng)對(duì)，因?yàn)檩^低的勞動(dòng)力和制造成本讓本土企業(yè)更加靈活，能夠以低于外國(guó)同行的價(jià)格出售產(chǎn)品，從而對(duì)消費(fèi)者更具吸引力。鑒于此，全球汽車(chē)行業(yè)正在整合，我們將看到更多這樣的聯(lián)手，既有戰(zhàn)略性的，也有出于必要性的。

在本世紀(jì)初，本田和日產(chǎn)的全球汽車(chē)銷(xiāo)量有三分之一以上來(lái)自中國(guó)。但今年，它們?cè)谥袊?guó)的銷(xiāo)量?jī)H為五年前的一半左右?！昂喜ⅰ保闶且粋€(gè)機(jī)會(huì)，這將使包括三菱在內(nèi)的這三家公司能夠共享資源，與特斯拉、比亞迪等其他電動(dòng)汽車(chē)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。

冷冷清清的日系車(chē)

盡管周末通常是汽車(chē)銷(xiāo)售市場(chǎng)較為活躍的時(shí)刻，但全國(guó)多地的東風(fēng)日產(chǎn)4S店內(nèi)卻顯得格外冷清，僅有幾位顧客光顧。店內(nèi)精心陳列的9輛汽車(chē)中，7輛依舊依賴(lài)傳統(tǒng)的汽油動(dòng)力，剩余兩輛則為混合動(dòng)力車(chē)型，電動(dòng)汽車(chē)的身影完全缺席。

這一景象，無(wú)疑凸顯了日產(chǎn)在中國(guó)市場(chǎng)面臨的“熱銷(xiāo)車(chē)型”缺失問(wèn)題，其嚴(yán)峻程度遠(yuǎn)超其他市場(chǎng)。

中國(guó)作為全球最大的汽車(chē)市場(chǎng)之一，正經(jīng)歷著一場(chǎng)深刻的能源轉(zhuǎn)型，電動(dòng)汽車(chē)和插電式混合動(dòng)力汽車(chē)等新能源汽車(chē)異軍突起，占據(jù)了新車(chē)銷(xiāo)量的近40%，這一比例在全球主要經(jīng)濟(jì)體中高居榜首。

在這場(chǎng)變革中，比亞迪作為新能源汽車(chē)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，其表現(xiàn)尤為搶眼。2024年1月至11月，比亞迪累計(jì)售出約376萬(wàn)輛汽車(chē)，同比增長(zhǎng)40%，且全部為新能源汽車(chē)，與2019年相比，銷(xiāo)量更是實(shí)現(xiàn)了八倍的增長(zhǎng)。

相比之下，日本汽車(chē)制造商本田和日產(chǎn)則顯得力不從心。本田在華銷(xiāo)量同比下滑31%，至74萬(wàn)輛；日產(chǎn)更是下跌11%，僅售出62萬(wàn)輛汽車(chē)。照此趨勢(shì)，這兩家日系巨頭全年的銷(xiāo)量很可能較2019年減半，顯示出它們?cè)谛履茉蠢顺毕碌膾暝?/span>

一位來(lái)自日本大型汽車(chē)制造商的高管坦言，比亞迪采取激進(jìn)的策略搶占市場(chǎng)份額，使得日歐汽車(chē)制造商在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸失去領(lǐng)地。

面對(duì)這一困境，本田決定采取行動(dòng)，計(jì)劃在本財(cái)年結(jié)束前將中國(guó)的燃?xì)馄?chē)產(chǎn)能大幅削減至96萬(wàn)輛，同時(shí)宣布裁員數(shù)千人。盡管自2022年起，本田就嘗試在中國(guó)市場(chǎng)推廣電動(dòng)汽車(chē)，但在以性?xún)r(jià)比為王的市場(chǎng)中，其電動(dòng)車(chē)銷(xiāo)量始終未能起色。

日產(chǎn)的處境更為艱難。2021年，基于對(duì)市場(chǎng)需求快速反彈的樂(lè)觀預(yù)期，日產(chǎn)將中國(guó)的年產(chǎn)能提升了30%，達(dá)到180萬(wàn)輛，這一擴(kuò)張幅度遠(yuǎn)超同期的豐田和本田。然而，市場(chǎng)需求并未如預(yù)期般回暖，導(dǎo)致產(chǎn)能過(guò)剩。

盡管面對(duì)銷(xiāo)量持續(xù)下滑，日產(chǎn)在今年3月仍制定了雄心勃勃的中期計(jì)劃，目標(biāo)到2026財(cái)年在華年銷(xiāo)量達(dá)到100萬(wàn)輛。但現(xiàn)實(shí)的殘酷迫使日產(chǎn)CEO內(nèi)田誠(chéng)在11月宣布調(diào)整策略，實(shí)際上放棄了原有的銷(xiāo)量目標(biāo)，承認(rèn)需要重新審視市場(chǎng)定位。

此外，有消息稱(chēng)，由于業(yè)績(jī)持續(xù)低迷，日產(chǎn)正考慮關(guān)閉部分工廠以縮減成本。本田和日產(chǎn)均通過(guò)與中國(guó)本土企業(yè)的合資模式進(jìn)行生產(chǎn)，但在優(yōu)化流程、提高效率方面，與合作伙伴的協(xié)調(diào)工作顯得尤為復(fù)雜。

值得注意的是，根據(jù)調(diào)查，日本消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買(mǎi)中國(guó)產(chǎn)電動(dòng)汽車(chē)的意愿較低，僅約10%的人表示會(huì)考慮，而中國(guó)市場(chǎng)則有高達(dá)90%的消費(fèi)者愿意接納國(guó)產(chǎn)電動(dòng)車(chē)。這一數(shù)據(jù)差異揭示了日本汽車(chē)制造商在中國(guó)市場(chǎng)打破本土品牌壟斷所面臨的巨大挑戰(zhàn)。

“即便進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，也難以逆轉(zhuǎn)市場(chǎng)份額縮水的趨勢(shì)。”一位中國(guó)汽車(chē)行業(yè)資深人士在評(píng)價(jià)本田和日產(chǎn)的調(diào)整計(jì)劃時(shí)指出。這不僅是對(duì)兩家日系車(chē)企當(dāng)前困境的總結(jié)，也是對(duì)整個(gè)行業(yè)變革趨勢(shì)下，傳統(tǒng)汽車(chē)制造商轉(zhuǎn)型之路艱難的真實(shí)寫(xiě)照。

想法合理操作難

盡管本田和日產(chǎn)方面提出了通過(guò)合作實(shí)現(xiàn)七大協(xié)同效應(yīng)的設(shè)想，旨在通過(guò)車(chē)輛平臺(tái)通用化、研發(fā)整合、采購(gòu)整合、運(yùn)營(yíng)效率提升、銷(xiāo)售財(cái)務(wù)職能整合以及建立智能化電動(dòng)化的人力資源基礎(chǔ)等措施來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。以上措施在全球范圍內(nèi)可能存在可行性，但在中國(guó)市場(chǎng)可能很難。

需要明確的是，本田在中國(guó)有東風(fēng)本田和廣汽本田兩家合資公司，本田和日產(chǎn)在中國(guó)的合作伙伴東風(fēng)和廣汽又是兩家不同的國(guó)有企業(yè)。所以，結(jié)合東風(fēng)本田、廣汽本田、東風(fēng)日產(chǎn)這三家合資公司在中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，這一設(shè)想的實(shí)施效果及可行性仍面臨多方面的挑戰(zhàn)與質(zhì)疑。

首先，關(guān)于車(chē)輛平臺(tái)通用化獲得規(guī)模效益的設(shè)想，盡管在理論上能夠降低成本，但實(shí)際操作中卻面臨諸多挑戰(zhàn)。東風(fēng)本田和廣汽本田雖然同屬本田體系，但兩者在車(chē)型布局、市場(chǎng)策略上存在差異，而東風(fēng)日產(chǎn)則有著完全不同的品牌基因和產(chǎn)品特性。

實(shí)際上，東風(fēng)本田、廣汽本田、東風(fēng)日產(chǎn)這三家車(chē)企旗下有不少高度重合的產(chǎn)品：緊湊型轎車(chē)市場(chǎng)的思域/型格/軒逸、中級(jí)車(chē)市場(chǎng)的英仕派/雅閣/天籟、緊湊型SUV市場(chǎng)的XR-V/繽智/逍客、中級(jí)SUV的CR-V/皓影/奇駿等等。

要實(shí)現(xiàn)車(chē)輛平臺(tái)的通用化，不僅需要巨額的技術(shù)改造和生產(chǎn)線調(diào)整費(fèi)用，還可能影響現(xiàn)有車(chē)型的市場(chǎng)接受度和品牌形象。更重要的是，中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)于汽車(chē)的多樣化和個(gè)性化需求日益增長(zhǎng)，通用化平臺(tái)可能無(wú)法滿(mǎn)足這一趨勢(shì)，反而導(dǎo)致銷(xiāo)量下滑。

更何況，本田和日產(chǎn)都同時(shí)面臨著一個(gè)巨大的“缺口”：PHEV/REEV（插混/增程）與BEV（純電）的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品或技術(shù)。雖然本田有PHEV，日產(chǎn)有e-power，但是二者的產(chǎn)品無(wú)論是銷(xiāo)量還是聲量，在中國(guó)市場(chǎng)上毫無(wú)建樹(shù)。而這一缺口，很難短時(shí)間填補(bǔ)。

其次，整合研發(fā)職能以提高開(kāi)發(fā)能力和實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同的設(shè)想同樣面臨困境。本田以其先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)和混動(dòng)系統(tǒng)著稱(chēng)，而日產(chǎn)則在電動(dòng)汽車(chē)和智能駕駛領(lǐng)域有著獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。整合研發(fā)職能意味著需要克服技術(shù)壁壘、文化沖突和管理難題，這絕非一朝一夕能夠完成，且可能抑制各公司原有的創(chuàng)新活力。

此外，不同公司之間的研發(fā)文化和流程差異也可能影響整合效果，導(dǎo)致研發(fā)效率下降和成本上升。更重要的是，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于新能源汽車(chē)和智能駕駛技術(shù)的需求日益迫切，各公司需要加大在這些領(lǐng)域的研發(fā)投入，而不是簡(jiǎn)單地追求研發(fā)職能的整合。

在采購(gòu)職能整合方面，雖然理論上可以增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，但實(shí)際操作中卻可能面臨供應(yīng)鏈斷裂和質(zhì)量控制問(wèn)題。東風(fēng)本田、廣汽本田、東風(fēng)日產(chǎn)在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)建立了相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。此外，不同公司對(duì)于供應(yīng)商的要求和標(biāo)準(zhǔn)可能存在差異，整合后需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量管理體系，這同樣是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。

而且，中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈復(fù)雜多變，地域差異、供應(yīng)商關(guān)系、成本控制等因素都會(huì)影響整合效果。三家合資公司長(zhǎng)期以來(lái)建立的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和采購(gòu)體系，短期內(nèi)難以有效融合，且可能因整合過(guò)程中的摩擦和不確定性，導(dǎo)致供應(yīng)鏈穩(wěn)定性受損，影響生產(chǎn)和交付。

提高運(yùn)營(yíng)效率雖是實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同的關(guān)鍵，但三家公司在生產(chǎn)流程、管理體系和企業(yè)文化上的差異，使得運(yùn)營(yíng)效率的提升并非簡(jiǎn)單的疊加效應(yīng)。特別是在中國(guó)市場(chǎng)，快速變化的市場(chǎng)需求、政策環(huán)境和消費(fèi)者偏好要求企業(yè)具備高度的靈活性和響應(yīng)速度，而大規(guī)模的整合往往伴隨著效率的暫時(shí)下降和成本的上升。

銷(xiāo)售財(cái)務(wù)職能的整合看似能帶來(lái)規(guī)模效益，但實(shí)際上，三家公司在銷(xiāo)售渠道、市場(chǎng)策略、財(cái)務(wù)規(guī)劃等方面存在顯著差異。整合后，如何平衡各方利益、統(tǒng)一銷(xiāo)售策略、優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，將是巨大的挑戰(zhàn)。特別是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、消費(fèi)者需求多樣化的背景下，錯(cuò)誤的銷(xiāo)售策略和財(cái)務(wù)決策可能迅速導(dǎo)致市場(chǎng)份額的流失。

最后，建立智能化、電動(dòng)化的人力資源基礎(chǔ)，雖然符合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，但三家公司在人才儲(chǔ)備、技能結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)體系上各有千秋。簡(jiǎn)單的整合可能導(dǎo)致人才流失、技能不匹配和團(tuán)隊(duì)士氣低落。智能化和電動(dòng)化轉(zhuǎn)型需要長(zhǎng)期投入和持續(xù)培養(yǎng)，而非一蹴而就的整合所能解決。

可以說(shuō)，本田和日產(chǎn)方面提出的七大協(xié)同效應(yīng)設(shè)想，在理論上看似合理，但結(jié)合東風(fēng)本田、廣汽本田、東風(fēng)日產(chǎn)在中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況，其實(shí)施難度和效果存疑。

中國(guó)合作伙伴怎么想？

本田與日產(chǎn)的合并，對(duì)于它們?cè)谥袊?guó)的長(zhǎng)期合作伙伴——東風(fēng)汽車(chē)和廣汽集團(tuán)而言，無(wú)疑是一個(gè)震撼性的消息，這不僅可能重塑合資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，還可能對(duì)運(yùn)營(yíng)成本、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、銷(xiāo)量以及財(cái)務(wù)管理等多個(gè)維度帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響。

在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，以歷史上的汽車(chē)業(yè)合并案為例，如戴姆勒-克萊斯勒的合并，就曾導(dǎo)致其在全球范圍內(nèi)的合作伙伴股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變動(dòng)。

本田與日產(chǎn)若合并，很可能會(huì)形成一個(gè)新的控股架構(gòu)，這將對(duì)東風(fēng)和廣汽在合資企業(yè)中的持股比例和話語(yǔ)權(quán)構(gòu)成挑戰(zhàn)。如果新公司選擇重新配置股權(quán)，或者引入新的戰(zhàn)略投資者，東風(fēng)和廣汽可能需要重新評(píng)估其在合資企業(yè)中的定位和收益預(yù)期。

運(yùn)營(yíng)成本方面，雖然理論上合并能帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，但實(shí)際操作中往往伴隨著復(fù)雜的整合過(guò)程。以通用汽車(chē)和菲亞特的合并為例，兩家公司在合并后經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的供應(yīng)鏈整合、工廠重組和人員調(diào)整，這些過(guò)程不僅產(chǎn)生了額外的費(fèi)用，還一度影響了生產(chǎn)效率。

對(duì)于東風(fēng)和廣汽來(lái)說(shuō)，本田與日產(chǎn)的合并可能意味著需要面對(duì)類(lèi)似的整合挑戰(zhàn)，包括生產(chǎn)線調(diào)整、供應(yīng)商更換、以及可能的員工培訓(xùn)和安置問(wèn)題，這些都可能短期內(nèi)推高合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和銷(xiāo)量方面，合并后的本田-日產(chǎn)理論上將擁有更強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力和更廣泛的產(chǎn)品線，這有助于提升其在全球及中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，歷史經(jīng)驗(yàn)表明，合并并不一定等于銷(xiāo)量的自動(dòng)增長(zhǎng)。

例如，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟雖然在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，但隨后也遭遇了市場(chǎng)策略不協(xié)調(diào)、品牌形象模糊等問(wèn)題。對(duì)于東風(fēng)和廣汽而言，合并后的新公司如何定位中國(guó)市場(chǎng)，如何協(xié)調(diào)產(chǎn)品線，以及如何分配營(yíng)銷(xiāo)資源，都將直接影響合資企業(yè)的銷(xiāo)量和市場(chǎng)地位。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面，合并過(guò)程中的不確定性是最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。以福特和馬自達(dá)的合并嘗試為例，雖然最終未能成行，但過(guò)程中暴露出的財(cái)務(wù)評(píng)估不準(zhǔn)確、文化差異大等問(wèn)題，為雙方帶來(lái)了不小的財(cái)務(wù)壓力和市場(chǎng)動(dòng)蕩。

本田與日產(chǎn)合并后，新公司可能會(huì)調(diào)整其財(cái)務(wù)政策，包括利潤(rùn)分配、投資決策、資本結(jié)構(gòu)等，這些變化都可能對(duì)東風(fēng)和廣汽的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生直接或間接的影響。此外，合并過(guò)程中的管理混亂、員工士氣低落、以及可能的市場(chǎng)反應(yīng)不確定性，都是東風(fēng)和廣汽需要密切關(guān)注和準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

不容置否，本田與日產(chǎn)的合并對(duì)于東風(fēng)汽車(chē)和廣汽集團(tuán)來(lái)說(shuō)，既是一個(gè)潛在的機(jī)遇，也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。它們需要密切關(guān)注合并的進(jìn)展，積極參與合并后的整合過(guò)程，同時(shí)制定靈活的應(yīng)對(duì)策略，以確保合資企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展。

這包括但不限于與合并后的新公司保持密切溝通，爭(zhēng)取有利的股權(quán)結(jié)構(gòu)和收益分配；提前規(guī)劃運(yùn)營(yíng)成本的控制和優(yōu)化；積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的制定；以及建立健全的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的各種不確定性和挑戰(zhàn)。

降本增效的核心是增效

在全球汽車(chē)行業(yè)的劇變中，本田與日產(chǎn)之間的合并談判成為了企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的又一重大舉措。這一動(dòng)態(tài)不僅反映了行業(yè)內(nèi)部的深刻變革，也揭示了全球汽車(chē)制造商面臨的共同挑戰(zhàn)，尤其是在中國(guó)市場(chǎng)這一關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)愈發(fā)嚴(yán)峻。

中國(guó)作為全球最大的汽車(chē)市場(chǎng)，其市場(chǎng)結(jié)構(gòu)正經(jīng)歷著前所未有的轉(zhuǎn)型。新能源汽車(chē)的崛起，特別是純電動(dòng)汽車(chē)和插電式混合動(dòng)力汽車(chē)的普及率已超過(guò)新車(chē)銷(xiāo)售的一半，標(biāo)志著中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)已邁入電動(dòng)化時(shí)代。與此同時(shí)，國(guó)產(chǎn)汽車(chē)品牌贏得了五分之三消費(fèi)者的青睞，創(chuàng)下了歷史新高，這對(duì)國(guó)際汽車(chē)品牌構(gòu)成了巨大壓力。

通用汽車(chē)因中國(guó)市場(chǎng)份額下滑而遭受利潤(rùn)損失，不得不計(jì)提巨額費(fèi)用；大眾汽車(chē)則計(jì)劃通過(guò)關(guān)閉工廠和大規(guī)模裁員來(lái)應(yīng)對(duì)困境，同時(shí)加大在中國(guó)市場(chǎng)的投資，以期重建市場(chǎng)地位。

在這場(chǎng)變革中，特斯拉作為電動(dòng)汽車(chē)領(lǐng)域的先鋒，成功激發(fā)了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)電動(dòng)車(chē)的熱情，而本土企業(yè)如比亞迪，憑借在電池技術(shù)、成本控制以及車(chē)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面的領(lǐng)先地位，迅速崛起為行業(yè)新星。

面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局，本田和日產(chǎn)意識(shí)到，僅靠傳統(tǒng)汽油車(chē)業(yè)務(wù)的合并難以扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，尤其是在新技術(shù)日新月異的背景下。兩家公司雖在市場(chǎng)規(guī)模上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于智能汽車(chē)和電氣化的快速發(fā)展，單一企業(yè)難以全面應(yīng)對(duì)，合并雖能帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)，卻也伴隨著文化融合和產(chǎn)品重疊的挑戰(zhàn)。

為了在中國(guó)市場(chǎng)保持競(jìng)爭(zhēng)力，大眾汽車(chē)采取了積極的本土化策略，增加使用中國(guó)零部件，縮短開(kāi)發(fā)周期并降低成本，同時(shí)投資數(shù)十億美元于本土企業(yè)，獲取前沿技術(shù)。這一系列動(dòng)作表明，國(guó)際車(chē)企必須深入融入中國(guó)市場(chǎng)，與中國(guó)合作伙伴緊密協(xié)作，才能在電動(dòng)化、智能化的大潮中立足。

本田與日產(chǎn)的合并若能成行，將有望通過(guò)資源整合，在規(guī)模上與中國(guó)本土車(chē)企抗衡，但真正實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，還需在技術(shù)創(chuàng)新、品牌差異化以及市場(chǎng)響應(yīng)速度上下功夫。三部敏宏的言論指出，合并的效益要到2030年才能顯著體現(xiàn)，這意味著在此期間，日本車(chē)企必須加速轉(zhuǎn)型，否則將面臨被以中國(guó)比亞迪為代表的新興勢(shì)力超越甚至淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

幾十年來(lái)，本田、日產(chǎn)、通用、大眾以及其他外資品牌一直主宰并榨干中國(guó)市場(chǎng)，絲毫不懼怕中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食自己的據(jù)點(diǎn)。但是，隨著電動(dòng)汽車(chē)和插電式混合動(dòng)力汽車(chē)在短短四年內(nèi)在中國(guó)迅速發(fā)展，中國(guó)車(chē)企的崛起正在重塑全球汽車(chē)業(yè)，外國(guó)品牌被打了個(gè)措手不及。

無(wú)論是為了抵抗比亞迪、特斯拉等新能源車(chē)企，還是為了超越中國(guó)這個(gè)電動(dòng)汽車(chē)強(qiáng)國(guó)，本田和日產(chǎn)，乃至其他外資巨頭車(chē)企，都需要資金、專(zhuān)業(yè)知識(shí)和規(guī)模。這些都是巨大的投資。它們需要大量資金來(lái)開(kāi)發(fā)電池和軟件，并擁有開(kāi)發(fā)兩者的供應(yīng)鏈。

這不再是一場(chǎng)誰(shuí)制造最好的內(nèi)燃機(jī)的游戲，這是一個(gè)完全不同的游戲。合并后的本田日產(chǎn)將面臨同樣的困境：是努力恢復(fù)市場(chǎng)份額還是收縮已萎縮的地位。盡管合并在紙面上總是合理的，但實(shí)際操作起來(lái)卻絕非易事，我們還需要幾年時(shí)間才能知道這次合并是否成功。

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