本田全球在手術，中國市場雖然尚處于良性狀態(tài)，亦不能缺少變革自救的靈魂。

圖片來自“億歐網(wǎng)”

汽車產(chǎn)業(yè)中，德系車-西方工程師和日系車-東方工匠的形象分別深入人心。在宏觀大背景下，帶著傳統(tǒng)氣息的工匠形象，需要被注入新的元素，不僅是新四化的技術轉型，也有精益、利潤主義的新運作模式。

本田向來以技術和工匠精神聞名，但是在時代浪潮面前卻不可避免遭遇挑戰(zhàn)。哪怕在中國市場大吃技術和品牌形象紅利，在全球布局中依然面臨考驗。這意味著，跨過門檻的階段來臨，即便是強者也需要自我換新，甚至切換維度。

承壓已久的本田終于覺醒，為了挽回“錯失的十年”所帶來的負面反饋，這家企業(yè)開始拿起手術刀，從上層建筑到終端渠道，給自己的汽車業(yè)務來一場脫胎換骨的“大手術”。

東方工匠的業(yè)績煩惱

這似乎成了本田內部心照不宣的一個事實：無論是營業(yè)利潤，還是凈利潤，本田兩輪業(yè)務的絕對實力已超過了四輪（汽車）業(yè)務。當汽車業(yè)務的利潤率一直徘徊在1-2%，本田儼然已成為一家以摩托車業(yè)務為支撐的制造商。

本田汽車業(yè)務的困境，從2019年3月期的顯性數(shù)據(jù)上可以管窺一二。本田四輪業(yè)務在這一財年的營業(yè)利潤為2096億日元，二輪業(yè)務為2916億日元；而對比同時期的營業(yè)利潤率，四輪業(yè)務僅為1.9%，二輪業(yè)務則高達13.9%。

在8月2日發(fā)表的4-6月聯(lián)合結算中，本田汽車業(yè)務純利潤比去年同期減少了29%，為1723億日元。這一財季的營業(yè)利潤率下滑4.4%，遠低于豐田的8.2%。

除了業(yè)內普遍關注的銷售額和利潤，本田汽車業(yè)務的人工成本和折舊費更是居高不下，單車利潤甚至不到豐田的2成。

那么，為什么會這樣？

一方面，是核心市場持續(xù)萎靡。在此之前，美國曾是本田最大的搖錢樹，但是受2008年雷曼危機的影響，這一市場的需求已縮小約30%。此外，大型車在北美更受歡迎，而本田擅長的轎車領域卻不斷萎縮，囿于美國市場的持續(xù)惡化，本田的全球業(yè)績自然受到波及。

隨著北美市場的停滯不前，本田轉而選擇在新興國家不斷擴大市場版圖，但收效甚微，印度等市場的表現(xiàn)也不盡如人意。

此外，則是產(chǎn)能過剩。

接近本田的一位高管向日媒表示，雖然本田全球公開的產(chǎn)能為540萬輛，但如果算上旗下的配件生產(chǎn)，實際年產(chǎn)能其實已接近800萬輛?？山鼉赡辏_工率僅為60%左右。而關于英國、土耳其、阿根廷等地工廠關閉的討論，在本田內部也從未間斷過。

前社長伊東孝紳在2012年提出了“2016年全球銷量達到600萬輛”的計劃，力爭銷量能在4年時間內增長5成。截至2016年，本田投放的車型數(shù)量達到52款，短短十年，這家公司的產(chǎn)品線增至1.7倍。

《日本經(jīng)濟新聞》曾撰文指出，在產(chǎn)品研發(fā)的思維方式上，本田一直有“推翻前任”的傳統(tǒng)，在開發(fā)新車時更傾向于重新設計零部件的制造邏輯，并將此視為工程師精神的美德。這樣的操作雖可在一定程度上避免研發(fā)惰性，但短板也顯然易見，成本控制一直居高不下。

所有冒進的果實，都在暗中標好了價格。當下的種種困境，透過汽車江湖的一片煙火，早在很多年前就已經(jīng)悄然種下了因果。

當工匠向自己舉刀

八鄉(xiāng)隆弘痛定思痛，決定給本田來一次自上而下的“大手術”。

早在2018上半年，他就曾給全體員工下發(fā)了一整套特殊的小冊子，白紙黑字里寫著非常激進的話語——“關乎生死存亡的部門優(yōu)化”、“帶血的覺悟”、“不想衰敗，只有變革”，以喚起員工的危機意識。

而到了汽車業(yè)務更為棘手的2019年，八鄉(xiāng)隆弘亦在公開本田2019年3月期財報時反復強調復興四輪業(yè)務的決心。新聞發(fā)布會現(xiàn)場，他用“汽車業(yè)務體制強化和電動化的未來方向”作為演講主題，并誓師坐鎮(zhèn)一線，把提升汽車業(yè)務的收益當做內部改革的重中之重。

“丟掉過去的標準！”

就在剛過去的7月，本田技術研究所的三部敏宏社長亦面向1萬多名技術員工如此呼吁。從今年開始，本田將革新有超過40年歷史的產(chǎn)品開發(fā)評價和檢查體制，并把部分權限移交給設計部門，以提高開發(fā)速度。

最先動刀的，是過剩的產(chǎn)能。

在過去很漫長的一段時間，本田近一半的營業(yè)利潤是在美國賺取，而位于美國俄亥俄州的馬里斯維爾（Marysville）工廠則是支撐起那個“黃金時代”最重要的生產(chǎn)基地。曾創(chuàng)下輝煌無數(shù)的馬里斯維爾工廠，已在今年夏天迎來了重要轉折點。

今年8月，本田決定將該基地的一條生產(chǎn)線開工時間減為一半，并著手調整主力轎車“雅閣”的庫存。這是自雷曼危機以來，該基地首次無限期減產(chǎn)。

日本大本營的首家汽車專用生產(chǎn)基地，埼玉縣狹山工廠也已開始全面啟動停產(chǎn)工作。根據(jù)計劃，本田希望把微型面包車“Freed”等車型生產(chǎn)轉移至其他工廠，狹山工廠9月9日起減產(chǎn)，到2021年完全關閉。

再把畫面切換至新興國家和歐洲。

幾乎與美國和日本縮減產(chǎn)能同時，本田也在泰國、巴西和英國等地推進工廠關閉和生產(chǎn)線停產(chǎn)的工作，到2022年前，這些區(qū)域的產(chǎn)能將在555萬輛的基礎上減少10%。

產(chǎn)能維度的“瘦身手術”，本田已不是第一次。

回溯至2015年，上任的八鄉(xiāng)社長為了提高本田效率，就已經(jīng)優(yōu)先著手調整過剩產(chǎn)能，這也成為本田自1948年成立以來，第一次大規(guī)模的產(chǎn)能瘦身。根據(jù)彼時的計劃，本田將以美國和中國為中心，到2025年將把生產(chǎn)成本削減10%，并將全球車型的數(shù)量減少到目前數(shù)量的三分之一。 

“技術圣域”的革新

本田的研究所改革，有望成為汽車業(yè)務重建的關鍵。

自創(chuàng)始人本田宗一郎開始，本田就把負責研究技術開發(fā)的“技術研究所”從追求利潤的總公司獨立出來。這樣做的目的是，不讓商業(yè)標準左右技術創(chuàng)新，保證本田可開發(fā)出自由度極高的工業(yè)產(chǎn)品。

正因為此，本田的技術研究所每年將獲得相當于銷售額體量相當?shù)奈醒芯抠M用，并在以技術和工匠文化占主導的本田扮演著至高無上的“圣域”角色。

即使是身披殊榮的“圣域”，也避免不了重點“開刀”的命運。從今年4月開始，本田二輪、四輪的研發(fā)體制就相繼被革新——

按照慣例，本田技術研究所的社長原是總公司的專務理事級別，但變革之后，這一職務的管理層被下調到總公司常務執(zhí)行役員的級別。換言之，這是典型的事業(yè)部門吞噬研究所的人事變動。

除此之外，本田技術研究所的二輪研發(fā)中心也開始被本田二輪事業(yè)總部合并，雖然四輪業(yè)務暫未啟動這樣的變革，但根據(jù)知情人士向日媒透露，四輪事業(yè)部“侵蝕”研發(fā)中心的后續(xù)動作也將會逐漸加快。

可以想見，隨著技術開發(fā)的競爭越來越激烈，昔日被貼上“創(chuàng)新自由”標簽的本田技術研究所，也在總公司的業(yè)績困境中不得不肩負起助力盈利的重任。

而根據(jù)八鄉(xiāng)社長在誓師大會上的計劃，汽車業(yè)務的利潤率將被拉回到雷曼危機之前的水平。當我們翻出2008年3月期財年的業(yè)績報告，彼時汽車業(yè)務的營業(yè)利潤率為7.0%，本田想完成率潤率維度的多級跨越，中間依舊擋著無數(shù)道高墻。

可無論結果如何，對“圣域”權威的挑戰(zhàn)，恰恰又成了本田自我革新的一個決心。因為在本田內部，對“大企業(yè)病”不滿的員工亦不在少數(shù)。

日產(chǎn)昔日陷入的破產(chǎn)危機已然給當下的本田敲響了警鐘，要知道，前者二十年前所經(jīng)歷的所有困境，其源頭就是產(chǎn)能過剩、以及開發(fā)成本過高。而與此同時，即使深諳問題的根源在哪，兩家公司的內部依舊存在著不能制定根本性對策的內部分裂主義。

舒適區(qū)的中國市場

本田當下在中國的態(tài)勢，明顯好于全球。

在剛過去的1-8月，本田在中國市場累計銷售98.5萬輛，同比增加18.4%，其中，廣汽本田終端累計銷量為49.5萬輛，同比增加9.9%，東風本田則累計銷售48.9萬輛，收獲了28.4%的同比增長。

身處舒適區(qū)，并不意味著沒有風險。

本田在中國市場享受到的品牌口碑紅利，超過了全球水平，銷量上亦有提前透支的跡象。而在過去的2014-2019年，本田全球質量問題頻發(fā)的五年里，中國市場亦不太平。

早在2017年底，東風本田CR-V被爆機油增多而導致多種故障，持續(xù)發(fā)酵為沸沸揚揚的“機油門”事件。2018年上半年，東風本田緊急啟動問題車輛累計45萬輛的召回，該公司高層曾表示，該事件讓東本遭受損失已超過10億元。

“機油門”風波剛過，“失速門”又掀起巨浪。今年6月開始，雅閣多次被曝高速行駛中突然失去動力，囿于壓力，廣本自2019年8月30日起，召回部分裝備1.5T渦輪增壓發(fā)動機的部分國產(chǎn)車型，共計22.2萬輛。

而在新能源汽車最初的產(chǎn)品輸出路徑上，本田亦和豐田非常相似。廣豐在最初的新能源車用了傳祺的車貼牌，本田的EV-1也是貼牌，但豐田后續(xù)在中國市場有著很全的后續(xù)新能源產(chǎn)品體系，本田這方面卻不及。

此外，本田在模塊化通用平臺方面較為遲緩，大眾在2012年開始就使用全新的MQB模塊化研發(fā)技術平臺，豐田緊隨其后，在2015年推出了TNGA，在車型數(shù)量和產(chǎn)品線增加的同時兼顧和控制成本。

反觀本田，旗下的全球模塊化平臺“Honda Architecture”在2020年才正式投入使用。本田內部一直把過去的幾年稱為“錯失的十年”，這樣的惡果，和模塊化通用平臺慢人節(jié)拍不無關系。

根據(jù)本田方面的預測，該公司2020年3月期的全球銷量將同比減少3%。

如果安于現(xiàn)狀疏于優(yōu)化，本田后面勢必會面對非常大的增長壓力。本田全球在手術，中國雖然尚處于良性狀態(tài)，亦不能缺少變革自救的靈魂。

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