自從汽車工業(yè)進(jìn)入規(guī)模化以后，汽車企業(yè)就始終是戰(zhàn)略規(guī)劃堅(jiān)定的信奉者。在馬丁·里維斯等人合著的《戰(zhàn)略的本質(zhì)》中，他們把傳統(tǒng)車企的這種戰(zhàn)略規(guī)劃思想定義為經(jīng)典型戰(zhàn)略。所謂經(jīng)典型戰(zhàn)略是指在市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)可以預(yù)測(cè)，但每個(gè)玩家都難以改變市場(chǎng)格局的前提下，企業(yè)普遍采取的戰(zhàn)略模式。在采用經(jīng)典型戰(zhàn)略的企業(yè)眼中，世界是可以預(yù)測(cè)的，競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)是穩(wěn)定的，企業(yè)一旦獲得優(yōu)勢(shì)就可以長(zhǎng)久地保持下去。由于他們難以改變外部環(huán)境，這類企業(yè)會(huì)在所處環(huán)境中尋找自己的最佳站位。

事實(shí)上，不僅汽車行業(yè)，過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們熟知的大部分傳統(tǒng)行業(yè)都在采用上述經(jīng)典型戰(zhàn)略。但隨著信息技術(shù)和軟件、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起，人們漸漸發(fā)現(xiàn)經(jīng)典型戰(zhàn)略已經(jīng)不再適用于這些每天都要應(yīng)對(duì)各種變化和創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境了。于是關(guān)于戰(zhàn)略本身是否需要戰(zhàn)略，也就是說(shuō)每家企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)采取什么樣的戰(zhàn)略模型也就成為很多企業(yè)思考的焦點(diǎn)。

如今汽車行業(yè)這一輪變革，首先需要改變的其實(shí)就是車企戰(zhàn)略本身的戰(zhàn)略。本質(zhì)上這是由于行業(yè)變革使得汽車行業(yè)的底層基因開(kāi)始由生產(chǎn)制造邏輯向軟硬件集成和運(yùn)營(yíng)邏輯轉(zhuǎn)換，汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)快速離開(kāi)經(jīng)典型戰(zhàn)略賴以生存的土壤。

變革市場(chǎng)與慣性市場(chǎng)需要兩種截然不同的戰(zhàn)略決策模型

一方面隨著行業(yè)變革的持續(xù)深入，汽車市場(chǎng)的可預(yù)測(cè)性越來(lái)越弱，大量新公司、新技術(shù)、新概念的不斷推出，市場(chǎng)每天都在變化，有些變化極有可能改變市場(chǎng)的很多內(nèi)在邏輯。另一方面，隨著軟件產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)邏輯在汽車產(chǎn)品價(jià)值中所占權(quán)重持續(xù)提升，導(dǎo)致汽車行業(yè)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的相似度越來(lái)越大?！皩?duì)標(biāo)”以及沿著固定軌跡有序迭代的方式越來(lái)越不適用。與傳統(tǒng)的經(jīng)典型戰(zhàn)略相對(duì)的，是強(qiáng)調(diào)搶占先機(jī)，以“設(shè)想 + 構(gòu)建”為落腳點(diǎn)的愿景型戰(zhàn)略。

由于汽車產(chǎn)品本身的長(zhǎng)研發(fā)周期和使用周期，以及高價(jià)值等特點(diǎn)，盡管供給側(cè)的變革是迅速的，但市場(chǎng)端的接受則需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。這一過(guò)程更加符合創(chuàng)新擴(kuò)散曲線的特征：第一批用戶是創(chuàng)新引領(lǐng)者，他們通常只占用戶總量的2.5%左右。此后逐步向早期嘗鮮者（通常占比13.5%）和早期主流（通常占比34%）擴(kuò)散。因此在這個(gè)擴(kuò)散過(guò)程中，傳統(tǒng)車企同樣可以找到階段性的生存空間，盡管這個(gè)空間會(huì)不斷萎縮。

基于這樣的特點(diǎn)，我們可以定義一條來(lái)自市場(chǎng)需求側(cè)的坐標(biāo)軸，該軸的左側(cè)意味著車企可以針對(duì)當(dāng)下主流用戶已經(jīng)顯現(xiàn)出的需求定義品牌價(jià)值和產(chǎn)品；該軸的右側(cè)則表明廠家針對(duì)更有主見(jiàn)的，具有獨(dú)立思考精神，在選擇產(chǎn)品時(shí)更加注重取悅自我的用戶。通常這類用戶對(duì)應(yīng)著創(chuàng)新引領(lǐng)者和早期嘗鮮者。

與這個(gè)坐標(biāo)軸結(jié)合的是供給側(cè)的價(jià)值選擇：坐標(biāo)軸的上方意味著車企以改變行業(yè)固有規(guī)則的姿態(tài)定位自己，在局部或更廣泛的領(lǐng)域做行業(yè)的探險(xiǎn)者。而坐標(biāo)軸的下方則意味著車企遵循現(xiàn)有規(guī)則，但努力比以往做的更優(yōu)秀，也就是更有效率的循規(guī)者。

基于上述兩個(gè)坐標(biāo)軸，我們可以把車企的戰(zhàn)略劃分為四個(gè)象限，如下圖所示：

象限I--愿景型戰(zhàn)略：車企搶先一步提出可以改變行業(yè)規(guī)則的價(jià)值主張，并通過(guò)創(chuàng)造性的方案推動(dòng)愿景的達(dá)成。該戰(zhàn)略的核心落腳點(diǎn)在于“設(shè)想 + 構(gòu)建”。顯然特斯拉是愿景型戰(zhàn)略最為典型的實(shí)踐者。

象限II--改良型戰(zhàn)略：車企在繼承行業(yè)大多數(shù)規(guī)則的同時(shí)，努力做出局部的規(guī)則重建，以改良者的姿態(tài)向市場(chǎng)提出可以覆蓋現(xiàn)有需求，又在某些維度更有突破性的價(jià)值主張。例如紅旗，2018年后在傳統(tǒng)的豪華市場(chǎng)中率先提出“新高尚精致主義”，定義了新中式豪華。最終紅旗的用戶群并未突破傳統(tǒng)意義上的豪華車市場(chǎng)，但給市場(chǎng)注入了新的價(jià)值維度。

象限III，對(duì)標(biāo)型戰(zhàn)略：這是典型的經(jīng)典型戰(zhàn)略，車企一方面沿著固有的規(guī)范預(yù)測(cè)市場(chǎng)并努力做出優(yōu)化，另一方面也在跟蹤分析用戶持續(xù)顯現(xiàn)出的需求趨勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品迭代趨勢(shì)。大部分傳統(tǒng)車企仍在這個(gè)區(qū)間延續(xù)自己的戰(zhàn)略路徑。

象限IV--適應(yīng)型戰(zhàn)略：當(dāng)愿景型車企的某些探索初現(xiàn)成效后，適應(yīng)型車企能夠第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)這些趨勢(shì)，并作出選擇和跟進(jìn)。頭部新勢(shì)力車企在初期階段大部分都是特斯拉的追隨者，當(dāng)然與此同時(shí)他們也在不斷加強(qiáng)自身愿景型戰(zhàn)略的屬性。接下來(lái)很多積極變革的傳統(tǒng)車企也會(huì)進(jìn)入第四象限。

戰(zhàn)略模式的差異決定了不同車企各種執(zhí)行系統(tǒng)最本質(zhì)的差異：愿景型車企需要持續(xù)努力設(shè)想并推動(dòng)用戶生活方式和用車方式的改變。由于這些構(gòu)想在目前的市場(chǎng)中并無(wú)確切的，可以類比現(xiàn)存產(chǎn)品，因此無(wú)論是統(tǒng)一研發(fā)團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)目標(biāo)，讓所有人在創(chuàng)新過(guò)程中有更準(zhǔn)確的共識(shí)，還是在新產(chǎn)品上市后讓用戶可以快速理解產(chǎn)品的獨(dú)特利益都存在比傳統(tǒng)產(chǎn)品更大的難度，當(dāng)然也需要可以更加匹配這種模式的管理模型和組織架構(gòu)。

本土車企的品牌向上突破需要更多愿景型戰(zhàn)略

此前參與探討了很多年本土車企品牌向上的問(wèn)題，如今我們看到至少在以下三個(gè)方面取得了歷史性突破：

1、 頭部自主品牌很快將要抵達(dá)年產(chǎn)銷200萬(wàn)輛的里程碑。這也意味著中國(guó)本土將真正出現(xiàn)可以達(dá)到當(dāng)年全球6+3俱樂(lè)部的大型汽車集團(tuán)。如今長(zhǎng)城、吉利和長(zhǎng)安都有望在2-3年內(nèi)觸及這一高度。

2、 蔚來(lái)、理想和小鵬作為頭部新勢(shì)力車企，在高端智能電驅(qū)車市場(chǎng)已經(jīng)率先取得突破。他們不僅改變了頭部消費(fèi)者的購(gòu)車、選車標(biāo)準(zhǔn)和用車方式，更加打破了我們對(duì)合資品牌引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)向能力的迷信。

3、 中國(guó)本土不僅初步具備了汽車工業(yè)最為完整的供應(yīng)鏈，更加重要的是，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方面我們的生態(tài)系統(tǒng)更具優(yōu)勢(shì)。這非常有利于下一步的智能化創(chuàng)新。

因此，我們完全有理由相信汽車行業(yè)，至少在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的歷史階段。在這個(gè)新階段，我們也正在面臨新的主要矛盾：

1、 自主品牌，尤其是頭部自主品牌，為了尋求品牌進(jìn)一步向上突破，在產(chǎn)品由追隨變?yōu)閯?chuàng)領(lǐng)的跨越中，由對(duì)標(biāo)思維向體驗(yàn)思維轉(zhuǎn)化的矛盾。實(shí)際上頭部自主品牌歷史上諸多極具代表性的神車在未來(lái)升級(jí)迭代的過(guò)程中已經(jīng)進(jìn)入“無(wú)標(biāo)可對(duì)”的狀態(tài)。

2、 來(lái)自消費(fèi)者的，對(duì)智能化更加積極的暢想和嘗鮮體驗(yàn)要求，與當(dāng)前由對(duì)標(biāo)思維帶來(lái)了諸多堆砌配置、強(qiáng)調(diào)片面的單項(xiàng)性能指標(biāo)，或者諸多找不到使用場(chǎng)景的偽智能概念之間的矛盾。從當(dāng)年最早的大屏幕，到更大的屏幕，再到更多的屏幕，再到如今在自動(dòng)駕駛硬件架構(gòu)方面的軍備競(jìng)賽，這些智能化產(chǎn)品的定義思路整體上依然停留在紙面對(duì)標(biāo)階段，事實(shí)上大部分增加上來(lái)的硬件資源都沒(méi)有被充分利用。

解決上述主要矛盾，車企就需要更多愿景型戰(zhàn)略。以更為清晰的愿景和價(jià)值主張為目標(biāo)，再通過(guò)更加明確的目標(biāo)管理升級(jí)傳統(tǒng)車企在過(guò)程管理方面的“腐朽”框架。

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