前幾年我曾私下和很多人分享過一個(gè)判斷造車新勢(shì)力能否走下去的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)始人是否是特斯拉早期車主，是否擁有成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中是否擁有工程背景的合伙人。前者確保這家新造車公司的底層邏輯會(huì)發(fā)生改變，并且創(chuàng)始人真正理解了汽車行業(yè)即將發(fā)生的變化，后者則可以保證很多決策可以靠譜地落地執(zhí)行。至于那些完全由汽車行業(yè)老炮兒出來重新組建的新公司，大概率是不會(huì)走得太遠(yuǎn)的。

如今從幾百家新造車公司的實(shí)際表現(xiàn)來看，上面那個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)還是基本靠譜的。其實(shí)脫穎而出的幾家公司，他們之所以能夠殺出重圍，與他們或多說少地改變了汽車行業(yè)的固有規(guī)則，用愿景型戰(zhàn)略構(gòu)建了一套新玩法絕對(duì)是密不可分的。說白了行業(yè)變革的過程就是重新定義汽車的過程。而要組織數(shù)千人，甚至規(guī)模更大的團(tuán)隊(duì)重新定義汽車，創(chuàng)始人絕對(duì)是這個(gè)過程的靈魂人物。于是頭部新造車公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，首先比拼的就是創(chuàng)始人成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Α?duì)汽車行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)（愿景）的認(rèn)知和重新定義能力，以及萬事親力親為的投入能力（其實(shí)是體力）。

上面這些說的都是新造車公司從0到1，以及從1到10的過程。隨著幾家頭部公司逐步邁過年產(chǎn)銷10萬輛的門檻，一道道新的關(guān)口也隨之而來。很多曾經(jīng)發(fā)生在傳統(tǒng)車企闖關(guān)過程中的規(guī)律也極有可能再次發(fā)揮作用。前幾年SoCar曾經(jīng)針對(duì)40余家自主品牌做過一組案例研究，主要分析這些品牌在梯隊(duì)跨越過程中需要面臨的挑戰(zhàn)以及背后的規(guī)律。由于這40余家自主品牌幾乎都是剛剛成立不足20年的初創(chuàng)車企，研究這些公司的發(fā)展歷程要比直接對(duì)比那些已經(jīng)存續(xù)上百年的外資車企更有參考意義。通過我們的案例研究可以看到，車企規(guī)模的擴(kuò)大無非來自兩個(gè)維度：有更多的車可以賣，以及每部車可以賣得更多。但這兩個(gè)維度都會(huì)受到各種約束條件的限制。有更多的車可以賣，意味著車企產(chǎn)品組合規(guī)模的不斷擴(kuò)大，隨之而來的就是管理復(fù)雜度的提升，品牌塑造過程的失焦以及投入產(chǎn)出比的下降。讓每部車賣得更多則受市場(chǎng)本身需求規(guī)律的限制，畢竟用戶需要更加多樣化的產(chǎn)品，不同用戶、不同細(xì)分市場(chǎng)之間也需要有差異。同時(shí)車企的每個(gè)產(chǎn)品都會(huì)面臨生命周期管理的壓力，隨著產(chǎn)品老化，主銷車型的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降，如果車企的產(chǎn)品組合不能在生命周期節(jié)奏上相互幫襯和補(bǔ)位，車企的增長(zhǎng)就會(huì)逆轉(zhuǎn)……因此車企規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)的過程也可以理解為產(chǎn)品組合沿著合理邏輯有序擴(kuò)大的過程，以及每部車的使命和定位在動(dòng)態(tài)發(fā)展中逐步明確的過程。

當(dāng)然，對(duì)比20年前的那一波車企創(chuàng)業(yè)過程，如今中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境、用戶對(duì)汽車的認(rèn)知能力、需求以及購(gòu)買預(yù)算，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈的配套能力等等都已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，汽車行業(yè)的內(nèi)涵和外延也需要發(fā)生很大變化。這意味著初創(chuàng)車企的品牌塑造過程會(huì)與上一輪存在很大區(qū)別?？梢哉f2013年之前，自主品牌除了紅旗以外都沒有被普遍認(rèn)同的品牌定位或者核心價(jià)值，大家都要經(jīng)歷一輪品牌探索過程。那個(gè)時(shí)候品牌是做著做著“蒙出來”的。而到了2015年以后，如果一個(gè)新的汽車項(xiàng)目在創(chuàng)立之初想不清楚自己的品牌定位，并且圍繞這個(gè)定位組織充分的資源，這個(gè)項(xiàng)目基本都會(huì)失敗。

回到對(duì)新造車公司的展望上來，在這些車企從0到1以及從1到10的過程中，由于產(chǎn)品組合規(guī)模有限（通常突破年產(chǎn)銷10萬輛也就是2-3個(gè)產(chǎn)品的簡(jiǎn)單組合），創(chuàng)始人可以事事親力親為，這樣也可以確保整個(gè)組織充分找到共識(shí)，以最高的效率做顛覆效果最大的創(chuàng)新活動(dòng)。但隨著這些車企規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，產(chǎn)品組合的規(guī)模也需要隨之?dāng)U大，產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的關(guān)系就需要被更加復(fù)雜的定義清楚，創(chuàng)始人也不再有能力全面參與每款車的開發(fā)過程。這個(gè)時(shí)候，新造車公司的敏捷性以及緊密圍繞創(chuàng)始人的執(zhí)行力都必然要被削弱，管理成本則會(huì)不斷上升。若要解決這些問題，傳統(tǒng)車企的很多解決方案很有可能都會(huì)被納入考慮范圍，這個(gè)時(shí)候單純互聯(lián)網(wǎng)的管理經(jīng)驗(yàn)未必有效，尤其是針對(duì)研發(fā)組織。因此我們可以想象，隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，新造車公司也會(huì)越來越像傳統(tǒng)車企，或者說傳統(tǒng)車企今天面臨的很多問題也很有可能陸續(xù)在新造車公司身上出現(xiàn)。雖然嚴(yán)重程度和表現(xiàn)方式可能有所區(qū)別。這個(gè)時(shí)候新造車公司的競(jìng)爭(zhēng)力則要體現(xiàn)在伴隨規(guī)模擴(kuò)大，不斷變革自身，使其不斷適應(yīng)規(guī)模增長(zhǎng)需要這個(gè)方面了。

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