預(yù)測可能是最重要，又最容易被人打臉的事。尤其在現(xiàn)如今智能電驅(qū)化這個(gè)品類切換節(jié)奏仍在加速的時(shí)候，至少有兩個(gè)最為關(guān)鍵的趨勢五年前99%的研究分析報(bào)告全都預(yù)測錯(cuò)了。其一是新能源車型的切換速度，從2021年開始，最近兩年的加速趨勢遠(yuǎn)超此前行業(yè)的主流預(yù)測。其二就是智能化以后，車企的盈利途徑。五年前不知道有多少研究報(bào)告都信誓旦旦地認(rèn)為軟件銷售和服務(wù)銷售的收入將取代整車銷售的直接收益。甚至很多研究預(yù)測認(rèn)為，一個(gè)用戶在全生命周期內(nèi)可以為車企貢獻(xiàn)的利潤將是整車銷售的5~10倍。現(xiàn)如今大概也只能用癡人說夢(mèng)來形容當(dāng)年的那些預(yù)測了。

現(xiàn)在絕大部分車企面臨的問題是，由于新能源車的銷量上不去，只能不斷堆料，認(rèn)為這樣可以增加產(chǎn)品利益，對(duì)市場形成有效的刺激。但大部分產(chǎn)品不僅沒有因此銷量大漲，反而連最基本的毛利貢獻(xiàn)也消失了。至于什么依靠銷售軟件或者服務(wù)賺錢的事情，那就想都不要想了。硬件、參數(shù)和配置上的“卷”已經(jīng)把車企的盈利空間消耗殆盡，即便目前在創(chuàng)新趨勢上仍有很強(qiáng)參考意義的頭部新勢力，最被傳統(tǒng)車企質(zhì)疑的也是他們的盈利問題。

于是問題來了，在這樣一個(gè)特殊階段，我們?cè)撊绾斡?，或者我們?cè)撊绾慰创麊栴}呢？

首先，我們必須充分意識(shí)到，在這一輪品類切換的過程中，絕大部分品牌都必須面臨重建核心價(jià)值的挑戰(zhàn)。燃油車時(shí)代車企最大的盈利機(jī)會(huì)一方面來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面就是源于品牌溢價(jià)能力。到了新能源時(shí)代，由于產(chǎn)品內(nèi)涵外延被改寫了，大家對(duì)產(chǎn)品的要求也必然被改寫了，傳統(tǒng)汽車品牌，無論是大眾、豐田還是BBA，甚至保時(shí)捷，他們能夠有效延續(xù)到新品類的核心價(jià)值都必須被重新評(píng)估，當(dāng)然也需要實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品支撐。否則原來的溢價(jià)能力就是意淫。其實(shí)從這些品牌的第一代電動(dòng)車在中國市場幾乎全軍覆沒來看，這個(gè)問題已經(jīng)無需討論，只需要著手尋找出路了。因此，在這個(gè)特殊階段，無論是老品牌，還是新品牌，在溢價(jià)能力這個(gè)問題上，大家至少比十年前公平得很多。如果車企期待依靠過往品牌資產(chǎn)為高盈利賦能，那就必須重建感性與理性能夠匹配得上的核心價(jià)值。 

第二，既然老品牌和新品牌們?cè)谝鐑r(jià)能力方面公平了許多，產(chǎn)品本身的吸引力就成為了問題的關(guān)鍵。而品牌溢價(jià)能力又可以被理解為滯后一個(gè)周期的用戶口碑。于是如何把智能電動(dòng)車做得真正符合用戶期待，就要比在這一代產(chǎn)品上直接形成強(qiáng)大的盈利能力更加重要。這也是我在前面給出命題時(shí)，加了后半句（或者我們?cè)撊绾慰创麊栴}）的初衷。所以至少在早期的電動(dòng)車上，車企需要更加靈活地管理盈利目標(biāo)：先要確保產(chǎn)品本身具有吸引力，再利用這些產(chǎn)品把市場規(guī)模做大，口碑做好，此后才能重獲溢價(jià)能力，恢復(fù)到之前的盈利模式。換言之，在自身沒有足夠影響力的市場中想要直接盈利是不可能的，戰(zhàn)略性的虧損是很多車企不得不面臨的必選項(xiàng)。 

第三，既然有些車型要去承擔(dān)戰(zhàn)略性的虧損任務(wù)了，該往哪里虧，虧成什么樣就是下一個(gè)關(guān)鍵問題了。在這方面，我們必須要把戰(zhàn)略性虧損的這筆投資轉(zhuǎn)化為能夠真正喚起用戶共鳴的真實(shí)價(jià)值。要讓這件事情成立，我們就不能只是簡單地使用對(duì)標(biāo)邏輯，而必須站在一個(gè)個(gè)關(guān)鍵使用場景中，梳理每個(gè)產(chǎn)品特征，讓這些特征能夠連貫地，相互配合地為用戶完成一個(gè)個(gè)場景服務(wù)，整個(gè)過程首先不要有短板、斷點(diǎn)，其次才是又要驚喜（也就是很多人所說的峰值體驗(yàn)）。如果采用過去那種分系統(tǒng)對(duì)標(biāo)的方式，上面這個(gè)目標(biāo)是根本無法達(dá)成的，最終只會(huì)在車上增加很多無用配置。其實(shí)這里也可以這樣總結(jié)一下：大部分情況下并不是配置本身過剩了，而是車企沒有用好這個(gè)配置，沒有讓這個(gè)配置真正發(fā)揮作用，釋放價(jià)值。如果能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)配置也就不算過剩，反而可以為挖深護(hù)城河起到關(guān)鍵作用了。比如理想L9和小鵬P5都有車載冰箱，但兩者的使用方式不同，前者就很容易激發(fā)用戶共鳴，后者則慢慢被大家忽略……

第四，雖然此前大家對(duì)軟件和服務(wù)銷售的預(yù)測錯(cuò)了，但在用戶生命周期內(nèi)持續(xù)兌現(xiàn)價(jià)值這個(gè)判斷并沒有錯(cuò)。畢竟車聯(lián)網(wǎng)以后，車企可以通過數(shù)據(jù)埋點(diǎn)和數(shù)據(jù)閉環(huán)的跟蹤反饋?zhàn)龊芏嗍虑?。這其中必然包含對(duì)用戶更加準(zhǔn)確有效的服務(wù)，也包含車企自身產(chǎn)品和組織系統(tǒng)的優(yōu)化、迭代。所以只是價(jià)值創(chuàng)造的方式和此前的預(yù)測不同，但產(chǎn)品交付以后，這些用戶的價(jià)值其實(shí)變得更大了這個(gè)判斷沒有錯(cuò)。既然品牌溢價(jià)來自滯后一個(gè)周期的口碑，那么如何利用顧客終身價(jià)值把口碑做好，把產(chǎn)品迭代的更精準(zhǔn)，就是非常關(guān)鍵的命題了。 

最后，進(jìn)入智能車時(shí)代以后，汽車實(shí)際上已經(jīng)由硬件工業(yè)品變成了軟硬件集成的科技產(chǎn)品了。硬件為王的時(shí)代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是車企持續(xù)盈利的關(guān)鍵（比如很多超跑，單有品牌溢價(jià)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，沒有規(guī)模就什么都沒有）。在足夠規(guī)模的基礎(chǔ)上追求通用化程度可以進(jìn)一步釋放盈利能力。到了軟件時(shí)代，這個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)就變得更加直接了，因?yàn)檐浖膹?fù)制成本可以趨近于零。這個(gè)時(shí)候如何把產(chǎn)品方案當(dāng)中的軟件變成高度可復(fù)用的，以及如何通過軟件調(diào)用硬件實(shí)現(xiàn)更為復(fù)雜的功能就是車企降本增效的關(guān)鍵。這里包含兩層：軟件可復(fù)用，通過軟件收斂硬件，讓硬件變得更高效。

總之，到了智能電驅(qū)時(shí)代，機(jī)會(huì)是明擺在那里的，至少中國市場3億臺(tái)存量車，每年置換2000萬輛，也能夠大家吃15年。但要在這個(gè)市場攻城略地的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)則是一個(gè)非常艱巨的任務(wù)。在完成這一任務(wù)之前，先把認(rèn)知刷新起來。

返回第一電動(dòng)網(wǎng)首頁 >