12月6日, 觀致外方母公司Kenon Holdings向美國證監(jiān)會提交了6K表 (注冊地不在美國的外國公司披露特定財務信息的文件)，發(fā)布了三季度財報。

財報顯示，根據中國汽車工業(yè)協(xié)會的批發(fā)量統(tǒng)計，2016年10月份，觀致汽車銷量幾乎翻了一番，猛增到了2610輛，相比去年同期的1403輛增加了86%，遠高于行業(yè)平均28%的增速。毫無疑問，觀致巨大增幅除了得益于購置稅減半政策的“末班車效應”所帶來的整體市場普遍向好的因素外，較低的基數是主要原因。

2016年三季度銷量觀致汽車的總銷量達到了5833輛，同比增加了59%，其中開業(yè)經銷店的數量從二季度的84家增加到了三季度末的100家(不包括5家即將開業(yè)和9家再見經銷店)。相比二季度，觀致經銷商數量增加了19%，而總銷量增加了15%。

銷量增加，單車虧損亦加劇

三季度, 觀致汽車的主營業(yè)務收入同比增加了54%達到了6.07億元人民幣，主要得益于汽車銷量從去年同期的3667輛增加了59%到5833輛。

雖然觀致的銷售收入大幅增加，但銷售成本增加得更快。三季度觀致的銷售成本增加到8.24億元人民幣，相比去年同期猛增了85%，除了由于交車增加和同期研發(fā)費用分攤的增加造成了銷售成本飆升外，廠房設備等固定資產的減值也是成本增加的原因之一。

統(tǒng)觀今年前三個季度，觀致的銷售收入的平均增長率為9%，而銷售成本的平均增長率為16%，這就造成了雖然汽車銷量迅速增加，但銷售收入的增加速度趕不上銷售成本的增加速度，單車創(chuàng)造的毛利從一季度的-20256元下降到二季度的-27966元再到三季度的-37202元。換句話說，一季度時賣一輛觀致車虧2萬塊，到二季度時賣一輛車虧2萬8，到三季度時賣一輛車則虧3萬7。

隨著廣州車展上觀致首款跨界轎車觀致3GT正式上市，其11.09萬-13.99萬的“親民”價格或許能帶來銷量的提升，但對于單車利潤來說提升的壓力依然不小。

經銷商層面，觀致三季度開業(yè)的經銷商數量猛增了21家，總數達到了105家(包括5家即將開業(yè))，說明觀致新的管理層認識到網絡布局的重要性，吸引奇瑞經銷商加盟也起到了部分效果。只是在觀致汽車品牌美譽度和產品吸引力并未大幅增加的情況下，原有經銷商必然對來“分搶蛋糕”新加盟的新經銷商持有敵視的態(tài)度。

整體來看，目前觀致的經銷商規(guī)模仍然偏低，而且分布并不均衡。目前的網絡建設與此前規(guī)劃的“2015年年底前觀致經銷商數量達到90至100家”相當，只是比預期時間晚了一年。與“2016年年底將有150家經銷商”目標相比，完成率只有67%左右，離2013年觀致前董事長郭謙計劃的"2014年底布局200家經銷商"的目標更是相差甚遠。經銷商網絡將繼續(xù)成為禁錮觀致汽車銷量的一大瓶頸。

“在中國這么廣大市場，我認為至少要兩三百家經銷商才能夠往前走?！庇^致新任COO劉良日前對媒體表示。

營銷、財務費用和管理費用

在過去的兩年中，觀致運營虧損中營銷、財務費用和管理費用始終占到大頭，有效降低營銷費用、管理費用和財務費用是觀致“止血”必須要采取的行動。本號此前在《觀致先定一個小目標，比方說二季度虧了5.8億，2016年全年或虧22億》、《等不來中國準則的財報，觀致2016年一季度繼續(xù)虧3.08億》、《年報公布: 觀致2015年虧損25億，負債60億》、《太爺爺股東出手:觀致汽車或引入第三方投資者入主》、《地主家也沒了余糧：太爺爺6月底繼續(xù)向觀致借款1.6億》等系列文章中，都對降低管理費用和財務費用提出過建議。從今年前三季度數據來看，觀致似乎真的意識到了這一點，在增加銷量的“開源”和降低費用的“節(jié)流”方面上下了不少功夫，成效也是相當顯著的。

營銷費用方面，三季度觀致繼續(xù)執(zhí)行“成本管理計劃(CMP)”,廣告和營銷費用繼續(xù)下降了36%至6900萬元。

管理費用方面，由于“高薪”的高級管理人員和“洋面孔”的人員費用降低， 2016年三季度觀致汽車的管理費用同比減少了33%至1.07億元。

財務成本方面，由于利息支出的減少和匯率損失的減少，凈財務費用從去年同期的1.36億同比大幅減少了55%至6100萬元。

雖然管理費用和凈財務費用已經下降不少，要實現新任COO“運營現金流為正”的目標，繼續(xù)控制管理費用和財務成本仍然很關鍵。

虧損方面，整個第三季度觀致汽車虧損同比減少了8%達到了4.65億元，使得整個2016年前三季度觀致累計虧損13.5億元。

按照觀致汽車歷史上一般上下半年虧損比例40%：60%推算，《汽車海外并購》估計，2016年全年觀致的總虧損將達18-20億元左右。

截止到2016年9月30日，觀致共有總資產近105億，其中流動資產13億，非流動資產92億。流動性方面，截止到2016年9月30日，觀致汽車不包括股東借款在內的貸款和借款共計56億元，和二季度末基本持平，流動負債39億，包括應付賬款26億。流動資產13億，包括現金和現金等價物1.03億。

目前觀致基本上用完了其長期信貸項下的所有的貸款額度，所以三季度的貸款數量較二季度并沒有增加。現在和未來需要的日常流動性和研發(fā)投入仍需要通過額外的融資方式解決。

據觀致COO劉良在廣州車展上透露，“2017年觀致汽車將開啟B輪融資，第三方資金規(guī)模將在150億左右?！?

此前為了緩解觀致汽車的“燒錢”需求，2016年4月和6月，觀致的太爺爺公司Ansonia HoldingsSingapore B.V. 同意通過其孫子空殼公司量子(Quantum (2007)LLC， 觀致汽車的名義外方股東)為觀致提供5000萬美元借款，用于支持觀致汽車的日常流動的需求，觀致的中方母公司奇瑞汽車也同樣也向觀致提供了5000萬美元的借款。2016年9月，面對觀致的持續(xù)流動性困難，太爺爺公司Ansonia再次展示了仁慈的一面，修改了4月份和6月份的《貸款合同》，答應再額外為觀致提供1.5億元人民幣的借款。同樣，觀致的中方母公司奇瑞也“被迫”向觀致提供同樣的1.5億元人民幣的借款。從2016年4月27日到2016年9月8日的130多天的時間里，中外雙方共計向觀致注入10.9億的借款，這些借款以資本公積的形式轉化為企業(yè)注冊資本。

《汽車海外并購》查詢全國企業(yè)信用信息查詢系統(tǒng)發(fā)現，觀致汽車的注冊資本果然從2016年4月27日的93.3億增加到了2016年7月19日的104.2億元人民幣，差不多趕上了中國汽車“一哥”上汽集團股份110億的水平，比奇瑞汽車的45億多了一倍還多。

從2007年觀致汽車成立到2014年，觀致汽車當時的外方股東IsraelCorporation (以色列集團)共向觀致投入了6.5億美元(約40億元人民幣)之后，將觀致剝離給Kenon Holdings, Kenon Holdings 2014年繼續(xù)向觀致提供股東借款約10億人民幣(加上奇瑞的同等貸款共約20億股東借款)，拖累了外方母公司Kenon holdings 的整體盈利水平。本來Kenon holdings就是Israel Corporation把旗下“虧損專業(yè)戶”剝離下來的組成的公司，盈利壓力較大，在加上觀致持續(xù)不斷的大額虧損，使得Kenon壓力山大。在2016年初Kenon holdings繼續(xù)向觀致提供貸款已顯十分困難。于是，不得不向太爺爺公司Ansonia求援。

粗略估計，從2015年11月到2016年上半年，奇瑞和Kenon共向觀致提供了各種貸款融資或擔保近48億元，在加上2016年二季度中外雙方的11億元的貸款，差不多過去兩年里觀致共吸收了約60億貸款。外方母公司Kenon Holdings自己不行了，卻可以向其母公司、爺公司、太爺爺公司求救，而觀致中方母公司奇瑞汽車則“命苦”多了，除了自身賣車的利潤和以國企身份從銀行融資外，聽說正在積極拓展更多的融資渠道。

基于以上數據，三季報中KenonHoldings再次強調，觀致仍在“持續(xù)不斷地尋找多方渠道進行外部融資，以滿足運營所需資金的需求”?！半m然Kenon支持觀致的戰(zhàn)略沒有改變，但受限于通過其他業(yè)務彌補損失能力，Kenon正在探索一項‘更好支持觀致發(fā)展’的可能的交易。這似乎就是劉良廣州車展上所說的“2017年觀致汽車將開啟B輪融資，第三方資金規(guī)模將在150億左右?！?

對觀致的建議

面對觀致業(yè)績改善但利潤特別是現金流大幅度減少帶來的潛在風險，《汽車海外并購》想再次重復此前提出的一些建議可供參考。

首先，擴大銷售規(guī)模始終是緩解現金流風險的標本兼治的做法。

目前觀致似乎陷入了一個高成本--高售價--低銷量-低收入-低現金流的死循環(huán)。歸根到底是觀致全面對標高端合資精品的品牌理想和“有錢人看重品牌、沒錢人看重性價比”的殘酷中國汽車市場現實之間的錯位。要改變這種錯位，很難?！爸挥衅珗?zhí)狂才能生存”并不是放之四海皆準的真理。在目前觀致品牌形象沒有大幅提的形勢下，抓住購置稅優(yōu)惠的大勢，以性價比實現銷量上突破，仍將是解決當前困局的關鍵。

其次，成本節(jié)約是縮小虧損的必要手段。從合并損益表上看，運營虧損占了整個虧損的大部分，如何減少運營虧損是扭虧的重中之重。運營虧損中銷售、分銷費用和管理費用又是大頭，財務成本也逐漸提高。如果研發(fā)費用不能減少的話，那銷售、分銷和一般管理費用就必須減少。這其中包括企業(yè)管理人員工資、福利費、差旅費、辦公費、修理費等等。觀致以聚合眾多外籍專家著稱，因此其工資福利費用必然很高。隨著觀致管理層的調整，多多雇傭本土高管和人才是減少此類費用的一種手段。目前由于“高薪”的高級管理人員和“洋面孔”的人員費用降低，觀致汽車的管理費用一直呈下降趨勢，這種勢頭應該堅持。

再次，多方拓展盈利空間是補充。目前觀致號稱擁有世界上最先進的生產線和制造工藝，但鑒于目前觀致有限的銷量，15萬產能利用率僅有10%左右，大量產能閑置是一種嚴重的浪費，是否考慮為四處尋找代工的互聯網公司進行代工生產，是觀致新管理層可以考慮的方案之一。

最后，觀致的“兩棲戰(zhàn)略”值得再思考。

所謂觀致的“兩棲戰(zhàn)略”，是指觀致一方面要通過技術創(chuàng)新加強燃油車型競爭力，如聯手柯尼塞格旗下FreeValve公司推出無凸輪軸的QamFree發(fā)動機技術，另一方面觀致汽車積極推進新能源汽車戰(zhàn)略，快速推出新能源汽車,如發(fā)布觀致3QLECTRIQ 電動車，聯手劍橋大學開發(fā)太陽能汽車等。

如果說一方面提升傳統(tǒng)燃油車一方面開發(fā)新能源汽車算得上戰(zhàn)略的話，那目前中國汽車市場上主流的汽車企業(yè)基本都可以叫做“兩棲戰(zhàn)略”了。這個立足當下謀劃長遠的戰(zhàn)略肯定沒有錯，但對觀致適不適合，《汽車海外并購》和《智能新能源汽車》心里有個大大的問號。

因為為要實現這樣的“兩棲戰(zhàn)略”，肯定需要足夠的資金實力。本來就缺衣少食的觀致，現階段如果投入巨資到新能源汽車上，將使得本來就捉襟見肘的資金問題更加緊迫。而且，現階段，觀致每年的汽車銷量不足兩萬臺，也無需要為即將實施的ZEV+CAFC合并積分管理政策(使用不年產5萬臺以上汽車車的企業(yè))發(fā)愁。

《汽車海外并購》建議，長遠來看新能源要做，這個戰(zhàn)略沒錯，但可能時機不太對，發(fā)展新能源不應該成為觀致目前的重點，觀致目前的重點應該還是堅持提升現有車型的銷量，能夠活著的“聚焦戰(zhàn)略”而不是什么“兩棲戰(zhàn)略”，應該成為觀致在2016年這個霧霾滿天的深冬時節(jié)里最應該考慮的問題。

觀致的財務狀況如何持續(xù)改善？2017年能否實現現金流為正？特別是明年新的投資者介入后，觀致的“第三條道路”將走向何方，《汽車海外并購》和《智能新能源汽車》將持續(xù)關注。

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