關于品牌的話題，老中醫(yī)在過去的多篇文章都討論過，包括《同學，你知道品牌調研怎么做嗎？》、《純開腦洞，汽車品牌如何創(chuàng)立？》、《低端品牌在向上突破的過程中如何洗底？》等等。由于這個話題足夠重要，因此接下來我們還得繼續(xù)，探討一些更加具有實戰(zhàn)意義的問題。

自主品牌當下的競爭格局與梯隊劃分

在過去20年里，中國市場涌現(xiàn)出的全新乘用車品牌超過40個，幾乎相當于全球市場其他國別品牌數(shù)量的總和。除了受各級國資委壓力不得不發(fā)展自主品牌的各級國企外，更多的新品牌則來自自愿投資進場的民資企業(yè)。從這一點上足以看出中國這個市場上絕對是不缺瘋子的。畢竟汽車行業(yè)一點也不好玩，不僅對資金和技術都有非常高的要求，而且任何企業(yè)都不能有絲毫的松懈，否則很快這個企業(yè)的營收就會出現(xiàn)巨幅震蕩。因為汽車企業(yè)只有不斷推出具有競爭力的新車型，并且保持很好的節(jié)奏感才能實現(xiàn)持續(xù)盈利，否則現(xiàn)金消耗的速度會遠遠超出想象。在這一點上奔馳、寶馬、奧迪這些豪華品牌同樣不能例外。

既然這么多瘋子已經(jīng)闖進來了，并且也經(jīng)歷了大概十年的市場洗禮，我們再看一下如今這些品牌的處境如何吧。下面這張圖縱軸是40個自主品牌在2016年的銷量增長率，橫軸則是各自的市場份額。

點擊看大圖

沿著兩條紅色曲線，我們可以把上述40個品牌劃分為3個典型的梯隊：

第一梯隊處境相對安全，要么市場份額領先，要么具有很高的增長率。處于這一梯隊的品牌普遍都已經(jīng)擁有相對完整的產(chǎn)品組合，而不再是依靠一兩個車型單兵作戰(zhàn)。當然即便身處第一梯隊，只要這些品牌無法繼續(xù)有節(jié)奏地推出具有競爭力的新產(chǎn)品，他們的地位也會隨時遇到挑戰(zhàn)，因此那些瀕臨負增長的品牌同樣需要有危機感。

目前大多數(shù)自主品牌均身處第二梯隊，他們可以分為兩類：第一類是擁有豐富的產(chǎn)品組合，或者新產(chǎn)品投放密集，但缺少爆款產(chǎn)品。因此增長率不足，市場地位難以遷升。第二類則是依靠近期投放的暢銷車型實現(xiàn)快速增長，但此前這些品牌的銷量基數(shù)很小。當前的增長率能否持續(xù)仍需進一步觀察。

第三梯隊則普遍處境艱難，無論市場份額還是增長率都表現(xiàn)欠佳，他們當中大多數(shù)正在喪失存在感。如果不能迅速拿出扭轉方案，這些品牌需要考慮的應當是退出策略問題。

總結起來，雖然近十年來中國市場涌現(xiàn)出幾十個全新品牌，但這些品牌普遍缺乏充分的獨特價值（高性價比除外），因此這里的“品牌”一詞更準確地說應該是“制造商名稱”，而非真正意義上的“品牌”。十年之后再回過頭來看這些品牌，他們當中很大一部分都會走向死亡，因為市場整體的增量機會已經(jīng)逐漸消失了，接下來大家需要進行的是零和博弈。不同品牌之間的差距會快速拉開，唯有具備競爭力的品牌才能持續(xù)生存下來。

當前成功品牌最典型的晉級之路

今天對我們而言最有意義的問題不是討論誰更有機會成功，而是所有自主品牌們如果想要取得成功，有沒有一條可以被總結出來的，相似的成功路徑？

針對這個問題，我們可以再回到上面那個市場格局分布圖上，我們看一下今天處于第一梯隊的品牌，回顧一下他們過去幾年的發(fā)展歷程。其實他們都有一個相似的經(jīng)歷：初期推出多個產(chǎn)品，但經(jīng)歷市場選擇，最終有一兩個產(chǎn)品成為爆款。例如長城的哈弗H6，長安的逸動、CS75，吉利的帝豪，以及廣汽傳祺的GS4。與第二、第三梯隊偶爾也能出現(xiàn)一兩個爆品不同，這些第一梯隊的企業(yè)善于把爆品的熱銷局面維持住，并且及時推廣爆品經(jīng)驗，從而由一兩個車型的熱銷變成一個產(chǎn)品組合的熱銷。

總結起來其實就是處于第三梯隊的企業(yè)，如果找到1~2款熱銷車型，甚至爆品車型，他們就容易進入第二梯隊。隨著熱銷車型的長期維持，這些企業(yè)經(jīng)銷商的盈利能力也隨之上升，服務水平同步改善，這些變化都會促成企業(yè)體系能力的上升。與此同時由于銷售網(wǎng)絡集客量長期維持在比較理想的規(guī)模上，這些企業(yè)此后推出的新產(chǎn)品也就有了更為理想的基礎。也就是說后續(xù)車型成功的幾率也會上升，只要這家企業(yè)能夠按照合理的次序和節(jié)奏持續(xù)投放新產(chǎn)品。這是在市場端，如果在研發(fā)和制造端，隨著產(chǎn)銷規(guī)模的上升，無論是新產(chǎn)品還是在售產(chǎn)品，其材料成本也會有更大的下降空間，于是企業(yè)的盈利能力就會變強……

總之，順勢而為，把爆品變成暢銷產(chǎn)品組合的過程是整個企業(yè)的一個正反饋過程：之前的產(chǎn)品越成功，此后的產(chǎn)品就越容易成功，企業(yè)的整體績效和體系能力就會隨之改善。而隨著熱銷產(chǎn)品組合在市場中被認同的程度逐漸上升，企業(yè)也需要將這些成功因素固化下來，變成自己品牌的核心資產(chǎn)。這就是從產(chǎn)品戰(zhàn)略到品牌戰(zhàn)略的轉化過程了。

整個過程概括起來就是：爆品帶動整個產(chǎn)品組合的成功，而后產(chǎn)品組合持續(xù)擴大，帶來銷量快速增長、材料成本不斷優(yōu)化，同時品牌價值不斷沉淀，品牌溢價能力不斷增強。

如果站在這個角度重新審視三個梯隊自主品牌的核心任務就是：第三梯隊需要迅速找到1~2個可能熱銷的核心車型，用熱銷車型帶動整體體系士氣的提升，確保自己擠入第二梯隊。在這里我們可以看到的案例比如東南汽車，此前幾年銷量持續(xù)低迷，但通過2015年底上市的DX7以及2016年底上市的DX3兩款熱銷車型，該品牌再度躋身第二梯隊。

而處于第二梯隊的企業(yè)，他們需要解決的核心問題就是把1~2個爆款車型變成一個熱銷的產(chǎn)品組合。這個過程對于所有車企尤為關鍵，也最有技術難度。因為單個車型熱銷很多時候具有偶然性，而要把偶然的機會牢牢抓住，變成一套行之有效的戰(zhàn)略，就必須需要通盤的考慮了。

這里既涉及細分市場選擇問題，也涉及各車型的使命、定位以及推出次序問題。關于這些問題，老中醫(yī)此前的文章中介紹過很多，概括起來這就是一個綜合的產(chǎn)品戰(zhàn)略布局問題了。在這個階段企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略能力必須邁入一個新的臺階，必須有整體的產(chǎn)品組合計劃，并且形成定期動態(tài)調整的cycle plan。更為關鍵的問題是，由1~2個爆款車型拓展而來的產(chǎn)品組合，必須有很好的延續(xù)性，并且繼承此前那些爆品的核心優(yōu)勢。至于這部分的細節(jié)問題，老中醫(yī)專門有一篇文章《最強干貨：汽車企業(yè)完整的產(chǎn)品戰(zhàn)略思考框架》當中有過詳細介紹，這里就不再贅述了。

對于處于第一梯隊的品牌，他們已經(jīng)擁有了較為理想的產(chǎn)品規(guī)模，并且伴隨產(chǎn)銷規(guī)模的上升，品牌在市場中的號召力也隨之而來。這個時候他們最應該重點解決的問題就是把產(chǎn)品組合的競爭力轉化為品牌競爭力。也就是從產(chǎn)品組合的優(yōu)質基因當中凝結出品牌的核心價值，并且把這些價值長期堅持下來，成為自身的品牌標簽。

先有產(chǎn)品戰(zhàn)略還是先有品牌戰(zhàn)略？

有了前面那么長的鋪墊，再回答這個問題貌似是簡單多了。從過去這些自主品牌的成長歷程看，品牌戰(zhàn)略的真正形成應該出現(xiàn)在熱銷產(chǎn)品組合已經(jīng)形成這個階段。因為只有這個階段定義出來的品牌戰(zhàn)略才是充分經(jīng)歷市場選擇的。

但這并不意味著在此之前汽車企業(yè)可以完全不去思考品牌定位的問題。實際上在企業(yè)成立之初，企業(yè)領導人就必須深刻洞察市場中存在哪些機會，同時認真梳理自身的資源稟賦問題。例如豐田在創(chuàng)立雷克薩斯之前，他們的技術和口碑積累已經(jīng)足夠充分。所以他采用全面對標奔馳的方式推出雷克薩斯就是順理成章的。但我們用同樣的邏輯分析紅旗，就會發(fā)現(xiàn)，除了一塊被國家領導人追捧過的品牌以外，并無其他有效支撐。而紅旗的目標恰恰又是要殺入壁壘的最高的“溢價品牌”這塊市場。要知道，在汽車行業(yè)同時兼顧溢價能力和龐大的銷量規(guī)模是一件最為困難的事情。顯然紅旗并沒有準備好，而是不得不硬著頭皮進來的。

反過來我們再去看吉利這個案例。想必上海車展上LYNK & CO足以讓很多人感到震撼了吧，而在吉利收購沃爾沃之初，其實LYNK & CO的推出就是必然的選擇了。因為吉利收購了沃爾沃以后，對他來說最為有利的選擇就是讓吉利品牌的產(chǎn)品充分繼承沃爾沃的優(yōu)質基金，包括安全性，也包括信息娛樂系統(tǒng)，甚至沃爾沃的部分造型特征。然而僅有這些還是不夠的，吉利需要打通自身品牌與沃爾沃之間的鴻溝。要做到這一點要么是吉利品牌溢價能力大幅提升，要么是把沃爾沃拉下來。這兩條路第一條太過漫長，第二條又會消滅沃爾沃的品牌價值。于是他們只有一個選擇，那就是推出一個與沃爾沃高度融合的全新品牌，其定位卡在吉利與沃爾沃之間。

初始的品牌定位足夠明確，吉利后續(xù)所有策略才是成體系穩(wěn)步推進的。在這里配合品牌不同階段，我們還可以更為充分地理解到另一面的李書福。大家都知道十幾年前李書福說過的那個汽車無非就是沙發(fā)加上四個轱轆的言論。那個時候大家只知道罵人，卻很少有人理解其中的深意。如今我們看到吉利的大紅大紫，李書福作為這家企業(yè)的領袖也充分展現(xiàn)出了他對汽車行業(yè)的深刻理解。如果把前后兩個李書福做一個對比，你會發(fā)現(xiàn)，他十年前不可能只有公眾評論里的那種智商。實際上對比前后兩個李書福，恰恰說明此人的高明之處：在什么都沒有的起步階段，他當然需要向市場傳遞造車沒有那么復雜的這種信息了。而當他有了沃爾沃，他需要介紹的就是自己的硬實力了。包括剛收沃爾沃的時候，他所展示出的大冒險家的性格，也是出于這種邏輯。之所以講這個故事，是想要告訴大家，在企業(yè)的不同階段，需要出來講不同的故事，這方面國企老總們距離李書福不知道要差出多少條街的。

剛才扯得有些遠了，我們再回到之前那個問題，現(xiàn)有品牌戰(zhàn)略還是現(xiàn)有產(chǎn)品戰(zhàn)略？

我想對于第三梯隊的企業(yè)而言，他們原本定義爆品的選擇余地已經(jīng)很小了，這個時候當然是什么東西最有可能被快速拋出，而且可以大賣，就拿什么了。如果在這種情況下再給他們加上一個品牌定位的約束條件，機會人為扼殺很多成功可能了。

所以總結起來，第三梯隊的企業(yè)，不是不能有品牌戰(zhàn)略，而是品牌戰(zhàn)略應該多從資源貢獻角度為產(chǎn)品戰(zhàn)略提供支持，而不是給產(chǎn)品開發(fā)定義太多約束條件。而隨著產(chǎn)品組合的不斷成功，品牌的內涵和紀律才會逐步形成。

品牌總監(jiān)與研發(fā)總監(jiān)如何搭建一個有效的溝通平臺

老中醫(yī)曾經(jīng)服務過十幾個不同的汽車企業(yè)，但無論走到哪，其市場部門和研發(fā)部門總是在掐架的。當然這并不奇怪，一個負責提供產(chǎn)品，一個負責把產(chǎn)品賣出去。這種情況下說對方好話等于給自己的工作增加難度，正所謂屁股決定大腦，這種矛盾是無解的。

其實在這個矛盾之外，還有一個更加重要的問題，那就是汽車企業(yè)的品牌總監(jiān)和研發(fā)總監(jiān)由于分屬不同的系統(tǒng)，他們往往缺乏溝通平臺，最終導致各說各話。為了解決這個問題，我們還應從汽車品牌的價值定位規(guī)律入手，幫助他們建立一個共同的話語體系。

如果研究汽車品牌價值定位問題，我們首先可以把品牌分為感性價值和理性價值兩個層面。其中感性價值是這個產(chǎn)品或品牌能夠給消費者帶來的情感屬性，包括自豪感、成就感、愉悅感等等。這一點除了消費者本人以外，還包括他開這輛車出去，公眾對他的看法。而理性價值則是他購買的這個產(chǎn)品有什么，在哪些地方具有優(yōu)勢，哪些地方存在不足。

事實上在這兩者之間，還存在一個產(chǎn)品或品牌向外傳遞的調性問題，我們可以用4對向量表示這種調性：個性化的—大眾化的、低調的—高調的、精英化的—平民化的、經(jīng)典的—未來的。

這個中間層是產(chǎn)品理性價值的外在呈現(xiàn)，可以和理性價值形成多種組合。例如在理性價值上注重駕駛性能的，在調性上定位精英階層的，高調的，未來的，則是BMW的價值區(qū)間。而在理性價值上定位于抄襲別人造型，在調性上強調平民化的，并且高調的，這就是今天眾泰的價值區(qū)間了。

如果從這個角度上，我們要想打通品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略的通道，給研發(fā)總監(jiān)和品牌總監(jiān)搭建一個溝通平臺，最好的工具就是把產(chǎn)品特征目錄與品牌特征目錄結合在一起。用產(chǎn)品特征目錄描述理性價值部分，在品牌特征目錄上再補充調性部分。而兩者結合，傳遞出來的情感屬性就是這個品牌的感性價值了。或者感性價值更像是兩者的結果。

如果大家認同了這個邏輯，再回到前面那個話題，我們就更加容易找到自主品牌定義品牌戰(zhàn)略的合理路徑了：他們先有一個爆款車型，這個爆款車型的特征目錄必然有領先于細分市場的理性價值。而把爆款車型擴展成熱銷產(chǎn)品組合的過程，就是單一車型產(chǎn)品目錄演化為產(chǎn)品組合特征目錄的過程。隨著這個產(chǎn)品組合被市場成功接納，產(chǎn)品組合特征目錄就會沉淀為整個品牌的理性價值基礎。所以從這一點上，產(chǎn)品特征目錄和品牌特征目錄本質上是一個語言體系，兩者原本就應該是相互貫通的。

上述過程如下圖所示：

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