過去幾年對于國內(nèi)大多數(shù)車企而言，大家終于理解了兩件事：首先，中國市場并不是可以一直增長下去的，即便是短暫的總量下跌也會讓大家苦不堪言。第二，一家車企的銷量并不會隨著產(chǎn)品組合規(guī)模的增大而持續(xù)上漲。有時候反而恰恰相反，今天我們看到至少有十幾家車企的產(chǎn)品組合規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了七八個以上，但全年依然賣不出十萬臺車。

也正是由于前些年在市場持續(xù)增長過程中，各車企圍繞中國市場的普及化進(jìn)程以及高增長制定了大量擴(kuò)張性戰(zhàn)略。走到今天這些戰(zhàn)略當(dāng)中的很多內(nèi)容都需要被重新審視并作出調(diào)整了。今天我們更多還是圍繞產(chǎn)品組合這個話題展開一些初步討論。

在展開這個討論之前我們還是先要確認(rèn)一下當(dāng)前中國汽車市場的整體形勢。對此我之前寫過很多分析了，這里就用三個關(guān)鍵詞來概括了：總量萎縮、結(jié)構(gòu)升級、深度變革。原本只是總量萎縮和結(jié)構(gòu)升級的話，豪華品牌以及具備較強(qiáng)溢價能力的頭部量產(chǎn)品牌受到的沖擊要比其他品牌小很多，甚至可能成為他們進(jìn)一步強(qiáng)化市場領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會。但疊加一個行業(yè)深度變革的因素以后，頭部車企往往也未能幸免。于是我們看到最近一兩個財務(wù)周期，奔馳和寶馬的利潤也開始出現(xiàn)大幅下滑了。當(dāng)然，在這一輪劇烈調(diào)整中，我們也看到兩家非常另類的強(qiáng)勢品牌，豐田和本田，這兩家日系車企的市場表現(xiàn)和盈利能力依舊搶眼。

這里不得不引用那句“只有當(dāng)潮水退去的時候，才能看到誰在裸泳”這句俗話。過去二十年時間內(nèi)，由于中國汽車市場總量極具膨脹，絕大多數(shù)品牌都可以在這里輕而易舉地找到一席之地。也恰恰是這二十年給了中國本土品牌從無到有，從對造車幾乎一無所知再到現(xiàn)在逐步涌現(xiàn)出幾家年產(chǎn)銷規(guī)模在50萬輛以上的品牌這樣一個歷史機(jī)會。

但是任何歷史機(jī)會的窗口期總是有限的，大概從四五年前開始，中國車市的淘汰賽便已經(jīng)開始了：隨著市場增速不斷下滑，零和博弈的特征顯現(xiàn)以后不同品牌之間的競爭力便迅速拉開了。再到如今，隨著車市總量下滑的速度開始超出絕大多數(shù)人的預(yù)期，車企之間的淘汰賽更加不可避免地要加速進(jìn)行了。當(dāng)然，如果單純站在市場的角度看，依靠市場的力量淘汰一批不入流的品牌可以算是一件好事，只有這樣車企的生存法則才會明確。這個時候把希望寄托在政府救市上，只能說明大家還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有走向成熟。

當(dāng)然，站在車企自身的角度，誰都不希望成為被淘汰的一員，而今天這個劇烈調(diào)整的關(guān)鍵時期，不同梯隊(duì)、不同體系能力的車企面臨的機(jī)會、挑戰(zhàn)以及出路都是完全不同的。在這種局面下如果大家再像過去那樣習(xí)慣于“企業(yè)對標(biāo)分析”并“照貓畫虎”的話，肯定會被市場教訓(xùn)的體無完膚。

在理解了市場整體狀態(tài)和趨勢的前提下，我們把話題拉回到重新審視產(chǎn)品組合這個話題上。我們先來看一下當(dāng)前國內(nèi)主要車企他們今天的產(chǎn)品組合是如何形成的？

對于合資車企而言，他們的產(chǎn)品組合首先是從國外直接或者略作本土化調(diào)整后導(dǎo)入的。這些品牌在國外市場的主力車型基本上也是他們在中國市場的第一代車型。這個過程大概從2000年持續(xù)至2010年，用了十年的時間使國內(nèi)市場幾乎與國外市場在主流產(chǎn)品上達(dá)到了同步狀態(tài)。這些合資車企的第二階段是圍繞中國進(jìn)行本土化開發(fā)的過程。這一過程大概從2006年前后開始，一直持續(xù)至今，起初是寶來、朗逸這些相對低端的產(chǎn)品，后來也開始出現(xiàn)了像途昂這類高端車型。而到了第三階段，則是同一外資品牌在國內(nèi)兩家合資公司之間大搞一車兩款的階段，比如卡羅拉和雷凌。這一過程大概從2010年前后開始，也是一直持續(xù)至今。當(dāng)然，在這過程中合資公司還做過一段時間合資自主的嘗試，但如今除了啟辰外，其他應(yīng)該都已偃旗息鼓了。

對于擁有合資公司的自主車企而言，他們的產(chǎn)品組合首先是從外資合作伙伴那里獲得底盤、發(fā)動機(jī)、變速箱等技術(shù)授權(quán)開始的（當(dāng)然也有從國外直接首購一些關(guān)鍵技術(shù)的，比如傳祺買了阿爾法羅密歐的166平臺，榮威、名爵以及紳寶等等也是始于首購國外技術(shù)）。于是他們的第一代產(chǎn)品往往受制于獲得技術(shù)平臺本身的限制，比如奔騰第一款車B70基本的尺寸、比例是不可能超出馬自達(dá)6太多的。這些車企的第二階段則是按照市場本身的吸引力以及大家認(rèn)為產(chǎn)品組合該有的完整性兩個維度逐步完善的。比如A SUV市場增長特別迅猛的時候大家紛紛開發(fā)A SUV，后來7座SUV也有成功車型了，大家又一股腦地搞7座SUV……

對于吉利、比亞迪、長城這些幾乎白手起家的民企自主車企而言，他們的第一代產(chǎn)品基本上都是來自于逆向工程（BYD最早的福萊爾也是來自首購），受制于當(dāng)時的技術(shù)能力，他們的第一代產(chǎn)品基本上早在2010年前后就被淘汰掉了。而到了第二輪產(chǎn)品的時候，各家戰(zhàn)略和能力的真正差距開始拉開。吉利那個時候開始有了帝豪系列，長城開始聚焦在SUV上，比亞迪的新能源也開始引來巴菲特了。如今這些車企普遍進(jìn)入到了第三輪，這一輪他們?nèi)孕钄[脫第二輪技術(shù)平臺相對落后的影響，所以在底層技術(shù)架構(gòu)上他們還是做了很多更新的。這里最有代表性的就是吉利的CMA了?？梢哉f這類車企他們的起點(diǎn)最低，因此在過去十幾年里他們經(jīng)歷了三輪蛻變才走到今天。在這幾輪蛻變中，他們有兩大特點(diǎn)：1、前兩輪他們開發(fā)一款車型的周期比其他車企更短，投入更低。2、為了早期的融資需要，很多車企與多個地方政府合作，建了大把的基地，這些基地都有產(chǎn)品開發(fā)的自主權(quán)。因此這些車企他們早年的產(chǎn)品開發(fā)并不嚴(yán)肅，這導(dǎo)致他們很早的時候就有非常龐大的產(chǎn)品規(guī)模和復(fù)雜的品牌架構(gòu)。當(dāng)然這樣做在早些年也是合理的，至少給了這些車企更多的試錯機(jī)會。

綜上，可以看到無論是哪種車企，在過去十幾年里，他們構(gòu)建產(chǎn)品組合的出發(fā)點(diǎn)基本都是圍繞一個主題：獲得更大的市場規(guī)模或者份額。而增大規(guī)模就需要更多的車型（畢竟單一車型的銷量潛力是有限的），于是合資車企最先搞起了梯度換代的把戲（即便這不是中國市場獨(dú)創(chuàng)，至少也是在這里發(fā)揚(yáng)光大的），自主車企則不斷刷新性價比的“底線”。不得多說在前些年市場快速普及過程中，由于來自低線級市場的新用戶數(shù)量更大，他們的預(yù)算和產(chǎn)品知識更加有限，這種策略曾經(jīng)取得過不錯的效果。但今天，隨著中國車市整體進(jìn)入第二輪次購車的進(jìn)程，這種策略的副作用開始越來越明顯地顯現(xiàn)出來，甚至大于收益了。這就是我們今天需要重新反思和調(diào)整產(chǎn)品組合策略的原因了。

如何反思和調(diào)整，我簡單梳理一些自己的觀點(diǎn)：

1、 看自己今天產(chǎn)品組合的規(guī)模與銷量是否能夠匹配。

2、 看自己有無非常核心的明星車型，也就是1~2款最能代表你品牌的車型，也是你銷量的主擔(dān)當(dāng)。

3、 看一下當(dāng)下產(chǎn)品組合是否已經(jīng)轉(zhuǎn)向面向第二輪次購車為主力的“升級型市場”，過于陳舊或低端的產(chǎn)品可能在分散你的資源，甚至影響你的品牌塑造。

4、 審視產(chǎn)品組合內(nèi)部是否形成了一個相對完善的梯隊(duì)：這里既包括貢獻(xiàn)最大銷量和利潤的經(jīng)營區(qū)（類似于現(xiàn)金牛）車型。也包括提升品牌溢價能力，定義新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)攻區(qū)車型。以及在低端市場進(jìn)行集客或者充分利用現(xiàn)有資源釋放邊際貢獻(xiàn)的防御車型。

5、 審視產(chǎn)品組合是否提供相對統(tǒng)一的用戶體驗(yàn)？下一階段品牌層面的競爭會更加凸顯，因此對用戶體驗(yàn)的定義和管理必須在產(chǎn)品組合內(nèi)部越來越明確和統(tǒng)一。

那么究竟什么是有效的產(chǎn)品組合呢？如果與車企的銷量狀態(tài)相匹配，也許我們可以這樣定義： 1、如果你是一家年銷量不足20萬的車企，如果處于上升階段，并且發(fā)現(xiàn)了明星車型，你合理的產(chǎn)品規(guī)模應(yīng)該是3-4款，包括1個明星車型，1個能夠進(jìn)一步推高你品牌溢價能力的進(jìn)攻車型。

2、如果你是一家年銷量不足20萬，并且處于下降階段的車企，顯然明星車型即便存在也已經(jīng)走下坡路了。這個時候最急迫的事情莫過于找到一個明星車型。也許你應(yīng)該退回到“單品思維”狀態(tài)中，把優(yōu)勢資源都集中你最堅(jiān)信的市場機(jī)會中。顯然在這一階段重新定義一組暢銷車型的難度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于定義一款明星車型。

3、如果你是一家年產(chǎn)銷50萬輛左右，仍處于上升期的車企。這個時候你的產(chǎn)品組合規(guī)模需要穩(wěn)步擴(kuò)大，也許1~2款進(jìn)攻車型，3~4款主銷車型，1~2款防御車型是非常合理的。而且你也要迎合渠道擴(kuò)張和體系能力完善的各種需求，產(chǎn)品組合的擴(kuò)大是推動整個系統(tǒng)擴(kuò)大的核心。

4、如果你是一家年銷量50萬輛左右，但開始處于下降期的車企。也許你面臨的最大問題就是前一階段產(chǎn)品組合的擴(kuò)張速度太快，或者太散、太沒邏輯了。這個時候全面梳理產(chǎn)品組合，適度差異化地調(diào)整資源，重塑明星車型才是關(guān)鍵。

5、如果你是一家百萬量級或者規(guī)模更大的車企，這個時候品牌才是你最關(guān)鍵最核心的資產(chǎn)。因此你需要及時清理那些與當(dāng)前以及下一階段市場整體趨勢相違背的產(chǎn)品，比如很多合資車企當(dāng)中的梯度換代策略遺留下來的老舊車型。不要在市場下滑的時候輕言擴(kuò)大份額，先把自身結(jié)構(gòu)調(diào)整到健康狀態(tài)才是最明智的。

總之，上述判斷仍然基于我們對中國市場這些初創(chuàng)車企在過去20年中的規(guī)律總結(jié)：在與市場持續(xù)動態(tài)博弈和不斷試錯過程中，迭代形成自身的品牌價值和定位。只不過下一步市場和用戶變得更聰明，要求也更高了，車企能否跟得上這一波淘汰賽就看自身的能力和對機(jī)會的判斷了。

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