文 | 陳昊、梁秋夢

對于神龍公司執(zhí)行副總經(jīng)理李軍來說，這個剛從意大利市場調(diào)過來的總經(jīng)理——羅思博，似乎與他有著很多默契。

2月13日，是羅斯博正式上班的第一天。不到兩個星期之后，兩個新人就要面向全公司展示新一年的經(jīng)營工作報告。這對于剛上任不久的李軍以及此前只通過出差方式了解神龍情況的羅思博來說，這個任務(wù)無疑是艱巨的。

“先執(zhí)行吧”，面對幾乎百廢待興的工作，難以完成的任務(wù)，兩人不約而同表達(dá)出同一個意思。他們認(rèn)為，所有的東西只有5%的計劃，95%靠執(zhí)行。只有執(zhí)行，才會讓計劃更完美。

之后，就有了我們2月25日所看到的神龍經(jīng)營大會。那一天，神龍確定了今年將是一場“生死戰(zhàn)”。為了重生，神龍公司必須拋開過去，從零起步。

“我想我們都是行動派?！?月8日，在媒體懇談會上，李軍侃侃而談這兩個月與羅思博的合作。

實際上，這個懇談會也是李軍與羅思博首次對外露面。會上，他們與媒體深切探討了神龍汽車在未來幾年的發(fā)展方向。

當(dāng)然，在合資與自主的夾攻中，神龍汽車如何實現(xiàn)突圍，這絕非一個多小時的懇談會所能概括。不過，在眼下大盤依舊兩位數(shù)下跌、大浪淘沙依舊每天上演的大環(huán)境里，我還是能感受到，神龍新領(lǐng)導(dǎo)班子正在形成合力，他們要以不破不立的決心重振這條“睡龍”。

持久戰(zhàn)的開始，由內(nèi)到外改革

“我們現(xiàn)在特別需要聽到大家的聲音，我們內(nèi)部在不斷做一些改變。”懇談會的一開場，李軍就跟媒體開誠布公。

這一幕的背景是神龍汽車已連續(xù)幾年陷入銷量低谷。2018年，神龍汽車銷售25.34萬輛新車，僅完成了年目標(biāo)的53.2%，情況極度不樂觀。

懇談會上，他們沒有避諱：由于經(jīng)營情況比較困難，公司內(nèi)流傳著三種不同的論調(diào)：“放棄論”、“速勝論”和“兜底論”。

新領(lǐng)導(dǎo)班子知道，要改革，首先得從思想開始。針對這三種論調(diào)，他們迅速進(jìn)行了反駁和論證，并力求讓管理團(tuán)隊和上下游員工達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識：神龍的重?之路，必然是一次新的長征，必然是一場持久戰(zhàn)！

基于這個認(rèn)識以及對市場的理性研判，神龍定下了23.5萬輛這個比去年總銷還要低的年銷量目標(biāo)。這個目標(biāo)讓新的領(lǐng)導(dǎo)班子背負(fù)了來自公司內(nèi)外不同的誤解和壓力，但在他們眼里，較低水平的目標(biāo)其實也是全面提升管理水平的契機。

在李軍看來，內(nèi)部機制的反應(yīng)滯后，是神龍遭遇嚴(yán)重下滑的核心因素之一。當(dāng)問題到了火燒眉毛的時候才去處理，結(jié)果就是已經(jīng)變得不可收拾?！吧颀埍仨氂幸粋€渠道能夠收集所有用戶的聲音，然后再用一個渠道去快速地做出響應(yīng)?！睘榇耍钴姏Q心建立一個以客戶為導(dǎo)向的，倒逼組織運作的高效決策機制。

“我們應(yīng)該把所有的問題消滅在萌芽狀態(tài)?！崩钴姀娬{(diào)。

要達(dá)成這個目標(biāo)并不容易，尤其是老化的機制與懶散的作風(fēng)已經(jīng)帶來慣性。不過，2019年為了提高員工效率，神龍已經(jīng)計劃減少機構(gòu)的數(shù)量層級，加快實現(xiàn)管理的扁平化。另外，神龍也在深化員工薪酬改革，強化激勵為導(dǎo)向的機制，以激發(fā)全體員工的主動性。這種大刀闊斧的改革能不能為內(nèi)部機制注入活力，或許我們很快就能見證。

突破營銷瓶頸，全員支持營銷

“到目前為止，其實我們營銷做得并不好。”羅思博坦承。

“我們現(xiàn)在并沒有完全講述出我們這個品牌是什么，我們對于客戶做的營銷策略，包括講故事的方式都沒有很好地體現(xiàn)產(chǎn)品實力。”羅思博進(jìn)一步分析。

的確，在過去一年，雖然東風(fēng)標(biāo)致開展了諸如粉絲營銷、場景營銷、綜藝娛樂營銷等舉措，但由于沒有一個清晰的品牌定位，這些舉措并沒有達(dá)到提升銷量的效果。標(biāo)致與雪鐵龍的品牌歷史都超過百年，但長期以來法系品牌由于過于天馬行空而實用不足的設(shè)計，給人們留下的印象并沒有歷史的沉淀，只有虛無縹緲的“法式浪漫”。

更嚴(yán)峻的是，在市場出現(xiàn)新的變化后，神龍汽車依舊故步自封，市場反應(yīng)始終慢一拍。當(dāng)市場需求發(fā)生升級時，競爭關(guān)系出現(xiàn)變化時，神龍汽車卻依然守著老一套打法。

還好，如今神龍公司已經(jīng)明確認(rèn)識到，營銷工作是扭轉(zhuǎn)公司當(dāng)前不利局面最重要的突破口。為突破營銷瓶頸，新領(lǐng)導(dǎo)班子痛定思痛決定做出幾個調(diào)整。

一是做到兩個品牌的差異化，充分挖掘品牌故事。今年是雪鐵龍品牌誕生100周年，東風(fēng)標(biāo)致也進(jìn)入了到品牌2.0的階段，神龍將緊抓這兩個比較好的機會和機遇，進(jìn)行宣傳。

二是推進(jìn)四個聚焦：聚焦核心車型、聚焦高潛力區(qū)域、聚焦重要營銷事件、聚焦目標(biāo)人群。

三是形成全員支持營銷的氛圍。公司的全體員工都要去支持營銷，多給營銷人員加油打氣。雖然業(yè)績不好，但也不能讓他們收到批評。相反，要讓他們感受到背后有強大的神龍公司作為后援。

當(dāng)然還有重中之重，他們要維持經(jīng)銷商長久健康發(fā)展。

產(chǎn)品價格雙誠意，保證經(jīng)銷商盈利其實，不論是東風(fēng)標(biāo)致在2016年提出的“升藍(lán)向上”戰(zhàn)略，還是2017年提出的“SUV年戰(zhàn)略”，接連挫敗的銷售目標(biāo)早已讓經(jīng)銷商感到壓力巨大。

據(jù)李軍介紹，目前神龍的經(jīng)銷商大概有600多家，而高峰期的時候是接近900家。這600多家的單店的效益，跟正常年份相比差別巨大。

提升經(jīng)銷商盈利能力、提升網(wǎng)絡(luò)整體健康度成為神龍一個迫在眉睫、亟待解決的問題。

為了提高經(jīng)銷商盈利，減小經(jīng)銷商的壓力，神龍成立了跨部門的聯(lián)合工作小組，來強化產(chǎn)銷銜接的推進(jìn)機制。目的就是減少新增的無效庫存，以降低經(jīng)銷商經(jīng)營上的負(fù)擔(dān)。

一季度經(jīng)銷商經(jīng)營初見成果

車型價格問題也是橫亙在中方與法方面前最嚴(yán)重的問題。

然而，當(dāng)全新一代東風(fēng)標(biāo)致508L以15.97萬-22.57萬元的低價上市時，已經(jīng)說明：傲慢的法系車正在俯下身段，虛心以求。這款產(chǎn)品不僅用全部的誠意去吸引每一個喜歡標(biāo)致品牌的人駐足，也在全力以赴去挽回經(jīng)銷商的信心。

除了低價上市的508L，神龍還在清明節(jié)前發(fā)布了東風(fēng)雪鐵龍的全系降價。4月8日，東風(fēng)標(biāo)致的降價消息也正式發(fā)布?！拔覀兿Ｍㄟ^價格的刷新，讓經(jīng)銷商層面知道，有一些車型它有很好的盈利性，有一些車型它能夠跑量，這樣經(jīng)銷商就能在一個健康、穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)里面繼續(xù)生存下去?！崩钴娭赋霭Y結(jié)的關(guān)鍵點。

據(jù)悉，關(guān)于經(jīng)銷商這項工作已經(jīng)提升到戰(zhàn)略層面并作為董事會對經(jīng)營層的核心考核指標(biāo)。未來，神龍將遵循“簡單、公平、穩(wěn)定”的原則，以交付為導(dǎo)向，將網(wǎng)點的盈利與客戶價值區(qū)分開來，確保經(jīng)銷商的盈利并保持穩(wěn)定，重建與經(jīng)銷商之間的信任關(guān)系。

后記

會上，神龍方還透露由PSA集團(tuán)、東風(fēng)公司與神龍公司共同開發(fā)的CMP平臺，今年即將量產(chǎn)。到2021年，PSA集團(tuán)將進(jìn)行116次新品發(fā)布，包括全新概念車、標(biāo)致4008?PHEV等等。其中很多項目會在中國投放，重要的車型開發(fā)也會充分考慮中國市場的需求。

值得玩味的是，雖然多次提到重視中國市場，但當(dāng)有媒體提到，法系車在中國因受大數(shù)量品牌夾攻而地位尷尬時，羅思博并沒有表露出相當(dāng)?shù)奈C感。在他看來，PSA集團(tuán)的每一款產(chǎn)品，在全球無論是在中國、歐洲，還是其他的地區(qū)，都是和同樣的產(chǎn)品在競爭。他自信，產(chǎn)品本身不是主要的問題。

與中方謙遜的求教態(tài)度相比，法方明顯帶多了幾分自豪。這種自豪大概率是跟PSA集團(tuán)2018年全球銷量達(dá)388萬輛，同比增長6.8%的成績有關(guān)。其中歐洲銷量達(dá)310萬輛，占總銷量的80%，遠(yuǎn)超中國市場銷量。

那么，中方能多大程度說服驕傲的法方轉(zhuǎn)移視線到中國呢？面對至今未打開的局面，神龍能迎來最終蛻變嗎？值得期待。

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