?當(dāng)“坦克”、“沙龍”、“長城炮”一個又一個品牌成立；當(dāng)“大狗”、“大貓”、“初戀”、“摩卡”一個又一個產(chǎn)品名字出現(xiàn)的時候，長城正在采用“內(nèi)部模仿”的方式，追求著成功。

不過，我們只看到長城在努力尋找爆點，卻看不到這些爆點背后的聯(lián)系，看不到長城的長期戰(zhàn)略，不清楚為什么今天獨立一個品牌明天又發(fā)布一個命名，依據(jù)何在？每個品牌的使命、愿景、消費者，未來的產(chǎn)品優(yōu)勢又是什么？

WEY在提出智能化放棄“豪華”的時候，依然是魏建軍追逐的高端品牌嗎？如果是高端品牌，為什么叫“摩卡”？這又是基于怎樣的考慮？未來這個命名方式會延續(xù)下去嗎？

對于魏建軍來說，如果不將坦克品牌獨立，WEY的銷量也不至于那么慘淡，在WEY已經(jīng)看見曙光的時候，魏建軍卻選擇了妥協(xié)，坦克“單飛”后，WEY面臨的是一地雞毛。

WEY的定位改了，不再強調(diào)“豪華”而是“智能”，從表面上看，這是WEY為了迎合年輕人智能化的需求作出的調(diào)整，而其實際上，也宣告了WEY作為一個高端品牌的失敗。

按照長城汽車銷售數(shù)據(jù)看，WEY旗下三款車型中，最高端的VV7，今年4月份銷量僅為117輛，同比降幅達到90.27%。

WEY旗下的VV5和VV6，今年4月份銷量分別為2105輛和1368輛，同比分別下降29.86%和26.73%。WEY今年4月份總銷量3590輛，同比下降33%。

相反，四年前與WEY幾乎同時成立，同樣定位于高端品牌的領(lǐng)克品牌，今年4月銷量為19021輛，WEY的銷量不及領(lǐng)克同期的五分之一。

“一杯咖啡”能解決WEY的問題嗎？

2021年5月21日，代表WEY旗艦車型的“摩卡”宣布正式上市，新車共推出5款車型，售價區(qū)間為17.58-21.88萬元，這也是WEY品牌目前價格最高的一款車型。

看得出來，WEY一改之間的命名法則，將產(chǎn)品命名為“摩卡”，正是在模仿“白貓黑貓”、“大狗田園犬”等內(nèi)部其他品牌的做法。不過，這杯“咖啡”能不能成為爆款暫且不去預(yù)測，而即便摩卡成了爆款車，就一定能拯救WEY品牌了嗎？

WEY的問題在哪里？

WEY與領(lǐng)克都是4年前成立，是中國自主品牌高端化的標(biāo)志之一。不過，與領(lǐng)克最大的區(qū)別是：領(lǐng)克尋找到新的客戶群，而WEY卻是“換殼”的哈弗。汽車之家的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：買WEY的消費者，大部分都在哈弗之間動搖，也就是說，WEY這個品牌帶來的銷量，通過哈弗的升級就能實現(xiàn)。做高端品牌是為了品牌溢價，而經(jīng)銷商賣哈弗，銷售利潤甚至高于WEY。

相反，領(lǐng)克的消費群，大部分來自于合資企業(yè)甚至豪華品牌的轉(zhuǎn)化，領(lǐng)克車主與沃爾沃和吉利的車主，幾乎完全不同，不是簡單的吉利的升級或者沃爾沃的降級。

為什么WEY會遇到這個問題？最關(guān)鍵的問題在于，長城對WEY品牌缺乏一個長期和長遠的規(guī)劃，品牌沒有清晰的定位，以為增配加價就是高端品牌，以至于WEY在很多消費者看來，就是哈弗的升級版，當(dāng)哈弗也因消費升級而加配加價的時候，哈弗長期打造的品牌力甚至強于WEY，WEY自然也就開始走下坡路。

摩卡的推出能改變這個問題嗎？顯然，很難。

雖然打著智能化標(biāo)簽的摩卡，看起來已經(jīng)在為WEY塑造一個新的標(biāo)簽，但是，WEY為什么要定義智能化？是基于怎樣的考慮？智能化的同時不再提豪華，那么WEY以后還是個高端品牌嗎？而智能化也已經(jīng)是個家家都在用的泛標(biāo)簽，WEY的智能化有何特征？是基于怎樣的用戶需求考慮？而在這些問題沒有理清之前，WEY的品牌戰(zhàn)略依然是模糊的。

品類優(yōu)勢不等于品牌優(yōu)勢

“長城長期以來一直是先有產(chǎn)品后有品牌，品牌沒有成為產(chǎn)品的先導(dǎo)，缺失品牌的施政綱要。特別是坦克的單飛，就更明顯看出長城在品牌打造上欠缺前瞻和專業(yè)性?！睒I(yè)內(nèi)人士認為。

長城的品牌是基于產(chǎn)品去設(shè)計的，就比如坦克品牌，是先有坦克產(chǎn)品后有坦克品牌，而正常的邏輯應(yīng)該是先有品牌，再在品牌下推出產(chǎn)品。為什么坦克要獨立？一個品牌是否獨立，在長城的標(biāo)準是什么？

而坦克雖然是一個成功的產(chǎn)品，且未來也不排除在坦克300以后在推出系列產(chǎn)品，但這也只能算是一個品類，而不能稱之為品牌。坦克目前塑造的只是硬派SUV的形象，如果坦克出轎車是沒有人買的，這與大眾、雷克薩斯、豐田、乃至領(lǐng)克等品牌不同。

不可否認，長城是個產(chǎn)品力很強的企業(yè)。但是在品牌打造上，卻功虧一簣。你也可以說，除了WEY，長城其他都稱得上成功，你也可以認為愉觀車市這篇文章是杞人憂天。畢竟長城汽車在4月份共銷售91784輛，同比增長13.55%，1-4月份累計銷售新車43.06萬輛，同比大增超過了86%。

但業(yè)績面前，如果冷靜一點分析，我們可以看到的是，長城目前做的成功的，幾乎都是產(chǎn)品導(dǎo)向，而沒有品牌導(dǎo)向。

魏建軍是一個很好的產(chǎn)品經(jīng)理，長城前期的產(chǎn)品，從定位到配置可以說，是迎合了以魏建軍為代表的那個年代的群體的需求，當(dāng)自主品牌集體突圍轎車，當(dāng)合資企業(yè)的SUV價格還高高在上的時候，長城的哈弗開辟了一片藍海?？梢哉f，長城第一階段的成功，是魏建軍的成功。

同樣瞄準藍海的還有坦克和長城炮皮卡。坦克瞄準了國內(nèi)尚未有人涉足的硬派SUV領(lǐng)域，而長城炮則是基于皮卡進入家庭的時機，長城通過優(yōu)化內(nèi)飾外形，借助渠道優(yōu)勢，搶占了先機。

而所有的這些成功，都只能說是產(chǎn)品或者說一個品類的成功，長城依然缺乏更加長遠的企業(yè)戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃。

這也就可以解釋為什么長城的轎車一直沒有起色，而WEY也難以成功。品類優(yōu)勢的特征是，能在特定的市場穩(wěn)固住地位，守住“江山”。但這個名稱，只限定于某些品類，當(dāng)涉足到其他品類的時候是沒有優(yōu)勢的。

將品類優(yōu)勢，誤解為品牌，這個問題在JEEP上特別明顯。在JEEP眾多的車型中，只有一款是成功的——牧馬人。牧馬人支撐了JEEP，但因為JEEP本身品牌沒有樹立，所以，其他車型屢戰(zhàn)屢敗，幾乎沒有成功的產(chǎn)品。這與哈弗是個品類優(yōu)勢是一樣的，當(dāng)哈弗出轎車，消費者就是不買單。

魏建軍善于“跳級”

但話說回來，雖然長城在品牌打造上有點無厘頭，但在產(chǎn)品和策略的超前性上，還是可圈可點的。

雖然哈弗在轎車上沒有成功，但魏建軍果斷放棄，轉(zhuǎn)道皮卡、轉(zhuǎn)道硬派SUV、轉(zhuǎn)道新能源，在對市場預(yù)期和未來的把控上，很有先見之明。這也使得當(dāng)大家一度認為長城產(chǎn)品單一，轎車失敗，難有氣色的時候，長城不僅活了過來，并且又激情澎湃開拓新的細分市場一炮而紅，這與魏建軍的果斷和前瞻性有很大的關(guān)系。也使得魏建軍成功繞開轎車這道坎，照樣成為自主品牌第三名。

而如今，雖然在WEY的打造上并不成功，“多生兒子好打架”眾多品牌之間也看不出頭緒，但愉觀車市認為，長城正在布局的新能源業(yè)務(wù)，難說也能讓魏建軍順利繞過品牌這道坎。

長城汽車旗下正在部署的電動汽車（EV）電池制造商蜂巢能源，正在進行新一輪融資，將籌集50億元人民幣，計劃明年IPO。

愉觀車市了解到，蜂巢能源在無鈷電池方面走在行業(yè)前列。無鈷電池是行業(yè)的顛覆性創(chuàng)新，解決了全球鈷緊缺的問題，價格接近磷酸鐵鋰，性能與三元鋰電相當(dāng)，同時還解決了三元鋰電安全性問題和磷酸鐵鋰的內(nèi)阻大，冬季續(xù)航里程衰減等問題。

而為了為長城以外的更多車企開放，魏建軍正在減少長城控股的比例。蜂巢電池今年長城外部的供應(yīng)已經(jīng)達到30%，計劃明年達到50%。計劃2021年實現(xiàn)產(chǎn)能前五，到2025年進入全球前三，僅次于寧德時代和比亞迪。

如果長城蜂巢能夠再造一個寧德時代，那么對于魏建軍來說，掌握了新能源時代的核心技術(shù)，無論對未來的產(chǎn)品還是品牌，都有反向的推動作用，到時候無論WEY還是沙龍都不重要了，加上未來是共享經(jīng)濟時代，車本身的品牌也會弱化，長城也在布局未來出行的“咖啡智駕”，直接繞過品牌關(guān)口，再次“跳級”成為優(yōu)等生也說不定。

需創(chuàng)新力和長期戰(zhàn)略的穩(wěn)定性

當(dāng)然，眼下，長城需要避免的是重蹈JEEP的覆轍，要重視“由實入虛”的長遠能力，以及集團內(nèi)部的創(chuàng)新能力，而不是不同品牌之間，簡單的模仿。

長城首先要解決的是集團總體的品牌規(guī)劃和統(tǒng)籌能力?！疤箍恕薄ⅰ吧除垺?、“長城炮”一個一個新品牌出現(xiàn)的同時，每個品牌的負責(zé)人，都只顧著各自眼前的一攤，各個事業(yè)部之間挖空心思為自己的品牌強資源，考慮自己管轄品牌的利益最大化，而這種內(nèi)耗會侵蝕成本長城原有成本優(yōu)勢。

這需要集團層面有一個總的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃“大腦”，各個品牌有清晰的定位，到底每個品牌的使命、愿景、消費者，未來的產(chǎn)品優(yōu)勢，品牌往何處去？坦克、哈弗、WEY、沙龍等品牌之間彼此什么關(guān)系？

并且按照這個定位長期穩(wěn)定把戰(zhàn)略貫徹下去，當(dāng)然，在實施過程中，也能調(diào)整，但那必須是短期迅速有效，而不是長期忽左忽右。長城不斷尋找爆點，但這些點沒看到線也沒有看到面，看不到企業(yè)清晰的戰(zhàn)略。

第二，集團內(nèi)部需要有落實到每個人內(nèi)心的創(chuàng)新體制和能力。

現(xiàn)在，我們看到的是長城把局部試水的成功，不斷進行內(nèi)部模仿。從大狗到大貓，到初戀、坦克、乃至摩卡，短期內(nèi)看起來銷量不錯，銷量提升吸金了，但是，需要注意的是，這些產(chǎn)品的命名，為什么要這么命名，未來長期的規(guī)劃又是怎樣的？每個品牌的調(diào)性是不同的，而命名規(guī)則，又為何如此簡單復(fù)制，這樣命名的理由是什么？只是模仿嗎？

這種短期的自我模仿和自我重復(fù)，是否具有長期性。未來長城的品牌和產(chǎn)品命名體系又是怎樣的？WEY推出摩卡又是基于什么？是基于長城其他品牌的成功還是對前期用戶的調(diào)研抑或是有其他的戰(zhàn)略考慮？

當(dāng)然，感覺得出，這樣各個部門之間的模仿，與企業(yè)內(nèi)部的文化考核機制有一定的關(guān)系，因為誰都想追求短期漂亮的業(yè)績，一個成功了，人人都去追隨，但是，歸根結(jié)底，每個品牌是不一樣的，客戶群也是不一樣的，客戶的喜好不一樣，而這些都需要有針對性。

當(dāng)然，企業(yè)也要給予創(chuàng)新的土壤。在這點上，魏建軍似乎改變，這點從去年的““去總化”上就可以看出，魏建軍也不再是“魏總”,而是采用Jack Wey、老魏等稱呼,長城汽車的員工也啟用了新昵稱或英文名。

但愉觀車市認為，這些都還只是形式上的，真正的企業(yè)內(nèi)部的“去總化”是要看落實到細枝末節(jié)，落到每個人的心里，當(dāng)7樓只有魏建軍和王鳳英兩個人能直達，其他人都要從6樓轉(zhuǎn)的時候，這已經(jīng)把創(chuàng)新扼殺在萌芽中，所以，魏建軍從外部招來的人才，能留得住的，也屈指可數(shù)。

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