股東大會(huì)還沒(méi)過(guò)去多久，股民痛下針砭時(shí)的情緒尚未消散，當(dāng)然，股價(jià)和銷量也沒(méi)有明顯上揚(yáng)的勢(shì)頭，上汽集團(tuán)就是在這樣一個(gè)企業(yè)發(fā)展背景下選擇邁向新賽道，開(kāi)始建設(shè)“新上汽”。

我們都知道，上汽集團(tuán)如今的日子并不好過(guò)。銷量俯沖，股價(jià)下滑，輿情走低，使得股東在大會(huì)上接連炮轟。因此，身處外圈資本瘋狂涌入、新勢(shì)力造車日漸壯大以及自身發(fā)展陷入停滯的時(shí)代下，作為汽車行業(yè)的龍頭，上汽集團(tuán)轉(zhuǎn)換賽道是必然發(fā)生的。

但所謂革命即意味著利益的重新分配、組織架構(gòu)的變革、技術(shù)專利的突破、利益和資源配置等，這些是企業(yè)革命的根基所在，否則就是空喊口號(hào)的假革命。因此，這里就不探討官方所言的“以人為本”、“創(chuàng)新致遠(yuǎn)”爾爾，如是口號(hào)換個(gè)車企同樣說(shuō)得通，這不是市場(chǎng)想看的，亦不是筆者要表達(dá)的。

我們更關(guān)心的問(wèn)題是，面對(duì)時(shí)代變革，面對(duì)市場(chǎng)激蕩，面對(duì)自身發(fā)展，自帶國(guó)企屬性的上汽集團(tuán)又能否解決自身問(wèn)題，進(jìn)而打好這場(chǎng)賽道轉(zhuǎn)換的翻身之仗？

勢(shì)在必行的革命

既然要建設(shè)“新上汽”，我們不妨先看看如今的上汽。

從最直觀的銷量來(lái)看，上汽6月銷量為32.86萬(wàn)輛，同比下滑31.46%；上半年累計(jì)銷量為229.73萬(wàn)輛，僅完成年度目標(biāo)不足四成。同時(shí)，主要業(yè)績(jī)指標(biāo)與2019年同期差距較大，更不必說(shuō)巔峰時(shí)期的2018年。

相同的市場(chǎng)環(huán)境，相同客觀因素的影響，但并非所有車企都慘狀如斯。因此，除了客觀存在的干擾外，更需在自身找問(wèn)題。

上汽陷入低谷的原因很多，但如果說(shuō)銷量的低谷，首要原因則是向來(lái)仰仗的合資板塊走低。

上汽大眾自帕薩特碰撞事件以來(lái)一直沒(méi)緩過(guò)來(lái)，上汽通用價(jià)格戰(zhàn)迎來(lái)后遺癥，上汽通用五菱高端化鏡花水月，如此一來(lái)，占據(jù)了上汽集團(tuán)80%以上銷量的三大合資板塊在各自的困境中跋涉，讓倚重于斯的上汽在自我追趕之路上步履蹣跚。

不只是當(dāng)下，上汽從盛到衰，命運(yùn)一直都是合資板塊在執(zhí)筆描繪。

2018年，三大合資板塊各自輸出了200萬(wàn)輛，一榮俱榮，上汽一時(shí)間風(fēng)頭無(wú)兩。近兩年合資板塊開(kāi)始失速，又讓這個(gè)三個(gè)“200萬(wàn)輛”撐起來(lái)的大集團(tuán)業(yè)績(jī)隨之下滑，一損俱損。

目前，上汽所屬主要整車企業(yè)除上述三家外，還包括上汽乘用車、上汽大通、智己汽車、南京依維柯、上汽依維柯紅巖和上海申沃，而在這些板塊當(dāng)中，最賺錢的仍是三家合資公司。過(guò)去幾年，上汽大眾貢獻(xiàn)的利潤(rùn)甚至常年超過(guò)1/3。

要知道，它們?cè)斐傻睦麧?rùn)，上汽不是全部拿得到的。

相比合資板塊的舉足輕重，上汽自主方面就顯得不溫不火。以上汽乘用車為例，6月批發(fā)4.7萬(wàn)輛；上半年累計(jì)銷量為29.94萬(wàn)輛。銷量和盈利對(duì)比其他國(guó)企的相同板塊，表現(xiàn)尚可，但“新上汽”下的乘用車，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真的是他們嗎？

同時(shí)，上汽乘用車、上汽財(cái)務(wù)、延鋒汽飾，以及華域汽車等僅貢獻(xiàn)的利潤(rùn)也不到30%。

彼時(shí)，寶馬趁機(jī)以36億歐元收購(gòu)華晨寶馬部分股權(quán)，讓華晨的話語(yǔ)權(quán)與盈利能力大打折扣，這是品牌羸弱的代價(jià)，是自主品牌發(fā)展中不堪的一面。

國(guó)內(nèi)股比政策即將完全放開(kāi)，但沒(méi)人愿意做下一個(gè)中國(guó)汽車工業(yè)的罪人，如何擺脫對(duì)合資板塊的過(guò)度依賴，如何提高自主品牌影響力，是所有自主品牌應(yīng)該應(yīng)當(dāng)擔(dān)起來(lái)的責(zé)任。上汽身為龍頭企業(yè)，更應(yīng)以身作則。

陳虹和上汽集團(tuán)的7年

銷量下滑，合資自主差距過(guò)大是表象，說(shuō)到底，還是業(yè)績(jī)下滑，盈利能力下降的問(wèn)題。

2020年，上汽實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入7421億元，同比下降12%；凈利潤(rùn)204.億元，同比下降超過(guò)20%，創(chuàng)近五年來(lái)新低。時(shí)至今日，曾經(jīng)A股市值最高的整車上市公司，上汽的股價(jià)低到不如比亞迪的40%，長(zhǎng)城的70%，也難怪在股東大會(huì)上，參會(huì)股東對(duì)其痛下針砭。

面對(duì)現(xiàn)狀，上汽需要給股東股民一個(gè)交代，所以說(shuō)上汽需要一次徹底的轉(zhuǎn)型。但關(guān)于上汽集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，其實(shí)早在陳虹上任開(kāi)始時(shí)，就不斷提出過(guò)。

7年前的上任首日，陳虹便率先提出“新四化”的概念。

彼時(shí)，上汽與阿里巴巴共同投資成立了斑馬網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)合推出的“全球首款量產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)汽車”榮威RX5、智能座艙車型榮威RX5 MAX等一度爆火的車型。

后來(lái)，上汽和阿里在斑馬發(fā)展方向上出現(xiàn)分歧，最終導(dǎo)致斑馬團(tuán)隊(duì)大洗牌，一眾高管相繼離去。2019年，博弈迎來(lái)終局，阿里成為大股東，雙方宣布重組斑馬，并于去年5月完成斑馬與AliOS的戰(zhàn)略重組。

在智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)茁壯成長(zhǎng)時(shí)，兩大巨頭的博弈讓斑馬發(fā)展遲緩。雖然在上汽妥協(xié)之下得以為繼，但斑馬顯然錯(cuò)過(guò)了黃金發(fā)展期。想必斑馬留下的陰影，也是上汽決心在智能駕駛技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)完全自主，“拒絕”華為的原因之一。

同時(shí)，在新四化布局上，上汽狂砸600億現(xiàn)金，結(jié)果打出名號(hào)的車型只有一款宏光MINIEV。去年，上汽集團(tuán)共賣出32萬(wàn)輛新能源車，其中宏光MINIEV一款就12萬(wàn)輛。剩下的多半是一些中低端的寶駿和榮威車型。

然而，作為又一款五菱神車，宏光MINIEV確實(shí)是叫好又叫座，但它的銷量占比過(guò)高也讓上汽通用五菱的利潤(rùn)下滑，有人曾經(jīng)測(cè)算，宏光MINIEV的利潤(rùn)率大概在2至3%之間，甚至傳出只賺88元的小道消息。

同時(shí)，2019年財(cái)報(bào)中，上汽表示已經(jīng)完成了在智能駕駛關(guān)鍵技術(shù)上的布局。隨即又宣布成功掌握了感知、決策、執(zhí)行系統(tǒng)關(guān)鍵核心技術(shù)。

但整體來(lái)看，上汽在智能駕駛技術(shù)方面并不占優(yōu)，不管是R汽車還是智己汽車，投入了大量的時(shí)間金錢成本，結(jié)果R汽車現(xiàn)在都沒(méi)個(gè)中文名，“一號(hào)工程”智己汽車也離預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。

上汽在布局研發(fā)上，起個(gè)大早卻趕了個(gè)晚集。

因此，如何讓花出去的錢濺起水花，也是個(gè)問(wèn)題。

做為汽車行業(yè)的龍頭，上汽集團(tuán)本應(yīng)該也本能夠做得更好。自從胡茂元手中接掌上汽集團(tuán)，陳虹至今已經(jīng)掌舵上汽集團(tuán)7年。期間，上汽集團(tuán)的業(yè)績(jī)一路走高，2018年歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)創(chuàng)紀(jì)錄達(dá)到360.09億元，創(chuàng)下“日賺一億”的神話。

隨著車市下行，行業(yè)變革速度加快，在造車新勢(shì)力崛起的當(dāng)下，估值體系改變所帶來(lái)的影響進(jìn)一步體現(xiàn)，致使上汽股價(jià)一路跌到20塊錢出頭，不及比亞迪的十分之一，即便是放眼全盤(pán)車企，這樣的股價(jià)呈現(xiàn)讓股東不動(dòng)怒都難。

市值表現(xiàn)上更為夸張，上汽甚至被贛鋒鋰業(yè)超越，要知道前幾年上汽的市值曾是后者的十余倍??！

上汽集團(tuán)作為國(guó)企，一方面要維穩(wěn)，另一方面又要跟上行業(yè)變革的步伐，對(duì)于掌舵者來(lái)說(shuō)，如何均衡并非易事。但時(shí)代的車輪滾滾向前，并不會(huì)因?yàn)檎l(shuí)有難處就停下等待，面對(duì)新勢(shì)力崛起，面對(duì)圈外資本入圍，面對(duì)變革的時(shí)代--

董事長(zhǎng)，這一次是決戰(zhàn)了。

這一次，是決戰(zhàn)

此次轉(zhuǎn)換賽道，是上汽集團(tuán)的迫切訴求，也是自主品牌的迫切需求。

正如陳虹在上任之初講過(guò)的，“上汽只做領(lǐng)導(dǎo)者，不做跟隨者，要成為有影響力的世界品牌”。上汽集團(tuán)如能腳踏實(shí)地完成轉(zhuǎn)型，不僅業(yè)績(jī)上揚(yáng)、股票走俏不是夢(mèng)，更能給自主車企轉(zhuǎn)型提供藍(lán)本，為自主品牌的崛起提供案例。

那上汽有機(jī)會(huì)嗎？

有！只要能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，任何時(shí)候的行動(dòng)都不算晚，至少?gòu)牧Χ壬峡?，上汽足夠拼?/p>

據(jù)了解，轉(zhuǎn)型期內(nèi)，上汽強(qiáng)化管理層的激勵(lì)約束退出機(jī)制，干部的大部分收入來(lái)自激勵(lì)薪酬，且每年有一定的干部將被“末位淘汰”，管理模式更加扁平化；同時(shí)，上汽也在回購(gòu)股份，并將部分回購(gòu)的股份為新一輪核心員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃做好了鋪墊，為年輕人才提供了機(jī)會(huì)。

現(xiàn)有的布局體系也是上汽的機(jī)會(huì)。

周知，整車制造在汽車行業(yè)內(nèi)處在絕對(duì)核心，但行業(yè)上下游如鋼鐵等原材料、零部件等供應(yīng)商，下游基本就是二手車，4S店，還有就是金融機(jī)構(gòu)比如保險(xiǎn)、汽車金融等同樣重要。

與此同時(shí)，上汽的華域汽車、上柴股份、延峰江森、聯(lián)合電子、薩博變速器、安吉物流……從零部件到柴油機(jī)，從變速器到物流，覆蓋了整個(gè)汽車行業(yè)的上、中、下游。

大規(guī)模生產(chǎn)玩的就是集成，要集成就要有足夠多的可以控制的寶貴資源，那么圍繞上汽集團(tuán)做的上下游資源不僅多，而且很優(yōu)質(zhì)，這不是一般企業(yè)可以做到的。上汽的護(hù)城河足夠深。

另外，智己汽車的“原石”概念也很受用。

智己汽車以4.9%的CSOP用戶權(quán)益平臺(tái)股權(quán)收益作為背書(shū)，發(fā)行“原石”概念，映射該部分股權(quán)對(duì)應(yīng)的資產(chǎn)收益與紅利。通過(guò)這樣的介質(zhì)，建立起完整的“數(shù)據(jù)養(yǎng)成”式獲取原石的鏈路，展示品牌的誠(chéng)意的同時(shí)，也增強(qiáng)了用戶粘度，一舉兩得。

而且，今年4月，上汽集團(tuán)SOA軟件平臺(tái)已經(jīng)完成搭建。

正如應(yīng)用商店之于手機(jī)一般，汽車行業(yè)也在等待一個(gè)平臺(tái)型工具。SOA的出現(xiàn)，打破藩籬，解決了信息孤島的問(wèn)題，為車企業(yè)提供統(tǒng)一的軟件開(kāi)發(fā)平臺(tái)，創(chuàng)建汽車領(lǐng)域的軟件應(yīng)用商店，同時(shí)吸引各類軟件技術(shù)人員，在這個(gè)平臺(tái)上，施展才華，服務(wù)平臺(tái)上的整車企業(yè)和消費(fèi)者。

不過(guò)，最重要的還是陳虹續(xù)任董事長(zhǎng)，這意味著接下來(lái)三年，上汽集團(tuán)的轉(zhuǎn)型與變革將在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層相對(duì)平穩(wěn)的階段中度過(guò)。

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