“他們以社會心理學(xué)上優(yōu)越感的構(gòu)造，成功掩蓋了電車的先天不足；以大眾社會學(xué)上互聯(lián)網(wǎng)用戶人設(shè)的構(gòu)建，掩蓋了技術(shù)上的缺失；以玩命對你好，掩蓋了我（蔚來等新勢力）的尷尬?！?/p>

  摩卡DHT-PHEV上市之際，一向沉著冷靜，喜怒不形于色的李瑞峰卻罕見地將矛頭直指新勢力。三言二語之間，他已經(jīng)將新勢力引以為豪的新能源路線、技術(shù)體系、服務(wù)生態(tài)批評了一個體無完膚。

“新勢力并沒有為用戶解決焦慮，甚至還創(chuàng)造了新的焦慮”，言辭的犀利程度絲毫不亞于兩年前李想那句“那幫臭搞技術(shù)的”。

李瑞峰，不服

有人說，這是一次銳利出圈的營銷策劃；有人說，這是一場蓄謀已久的詆毀攻擊。但是在《汽車公社》看來，毫不避諱的公開叫板里有魏牌與李瑞峰的不服氣，更多的則是一種不留退路參與高端化競爭的決心。

六年，魏牌一路走來，盡管并非一帆風(fēng)順，但卻在很大程度上拓寬了長城甚至是整個自主品牌的生長邊界，從VV系列的安全豪華到咖啡系列的智能DHT，魏牌就是在這種堅定不移的創(chuàng)新中講述著自己的故事，這故事不長，卻感慨萬千。

時代變了，特斯拉掀起巨浪三疊，世界早已狼煙四起，蔚來、小鵬、理想高舉智能電動汽車的大旗，一邊奔涌前行，一邊召集“競爭隊友”，華為、蘋果、小米裹挾著全所未有的技術(shù)生態(tài)與制造體系紛紛應(yīng)聲而至。

魏牌對技術(shù)、品牌以及用戶有著內(nèi)斂式的堅守，但是這種堅守卻在新勢力們一聲聲“顛覆”的吶喊中，成為人們將魏牌定性為傳統(tǒng)勢力的理由。而在當(dāng)下的瞬息萬變的汽車環(huán)境里，“傳統(tǒng)”二字絕對算不上是什么好評價。

可中國有句古話：反者道之動。意思是事物永遠(yuǎn)存在著對立的兩種屬性，而這兩種屬性，總是在向它的對立面轉(zhuǎn)化過程中，在臨界點返回，循環(huán)往復(fù)。

肆無忌憚“口出狂言”的馬斯克，頻頻口出驚人之語的李斌、李想，他們將自己置身于傳統(tǒng)汽車工業(yè)的對立面，的確塑造了一片蔚然不同的市場圖景。但是當(dāng)傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)中沉屙淤久的觀念和守舊慣性，被一一擊破，那時的傳統(tǒng)車企也可能不再傳統(tǒng)，新造車勢力也可能不再顛覆，這也正是李瑞峰有些“憤慨”與不服氣的原因。

在他的評判標(biāo)準(zhǔn)里，汽車行業(yè)里本就沒有明顯的新舊勢力區(qū)隔，有的只是技術(shù)差異。博眼球的營銷話術(shù)誰都可以說，但是落地之后仍是硬馬硬橋的“硬功夫”?！拔ㄓ屑夹g(shù)才是第一生產(chǎn)力，唯有技術(shù)才能消除焦慮”。 

所以，從供應(yīng)鏈布局到技術(shù)研發(fā)，從煥新品牌戰(zhàn)略到調(diào)整組織架構(gòu)，說孤注一擲也好，說破釜沉舟也罷，魏牌與李瑞峰舍棄了此前內(nèi)斂、循序漸進(jìn)式的變革方式，轉(zhuǎn)而用一種更激進(jìn)、更抽釘拔楔的革命形式去爭取僅此一次的轉(zhuǎn)型機會，按照李瑞峰的話說就是，“一定要有向死而生的勇氣，不給自己留任何的退路?！?/p>

新能源意想不到的沖擊速度、行業(yè)價值勢不可擋的重構(gòu)趨勢、技術(shù)體系日新月異的迭代環(huán)境、供應(yīng)鏈風(fēng)雨飄搖的供給狀態(tài)、服務(wù)生態(tài)大刀闊斧的創(chuàng)新力度……重重“圍困”之下，強硬地闖出一條“生路”是擺在李瑞峰眼前最現(xiàn)實也是最急迫的問題，這一重?fù)?dān)的承載者落到了摩卡DHT-PHEV之上。

以全新的智能DHT以及咖啡智能技術(shù)打開戰(zhàn)略性市場，以0焦慮智能電動的全新品類創(chuàng)造差異化的高端品牌形象，一場不亞于二次創(chuàng)業(yè)的變革大戲在三亞的春天里拉開序幕。

“魏牌的智能DHT混聯(lián)技術(shù)，是當(dāng)下全球最好的新能源技術(shù)”，沒有任何委婉的表述方式，沒有任何回旋的余地，李瑞峰強硬地宣誓著“技術(shù)主權(quán)”。 

此番論斷注定會將智能DHT推上風(fēng)口浪尖，無數(shù)人會前赴后繼地從各個角度與維度檢驗這一技術(shù)的先進(jìn)性，但凡稍有不慎就會落人口實。像李瑞峰說的那樣，魏牌沒有給自己留退路，也沒有退路可言了。

智能DHT，改寫市場規(guī)則

當(dāng)然，敢于將自己暴露在所有人的審視之下，這種絕對自信的背后必須要有絕對實力去支撐。事實上，智能DHT技術(shù)的確有著自身的獨到之處，其是一套高度集成的新能源系統(tǒng)，可以通過EV行駛、混聯(lián)驅(qū)動、串聯(lián)驅(qū)動等多種工作模式，實現(xiàn)全速域、全場景的高效運作。

通俗一點來說，這套系統(tǒng)的優(yōu)勢就在于不僅解決了續(xù)航與補能焦慮，更是進(jìn)一步帶來了強悍的性能表現(xiàn)、高效的用車效率、優(yōu)異的駕駛感受。

作為智能DHT技術(shù)與咖啡智能的集大成者，摩卡DHT-PHEV是一次對新勢力們的有力回?fù)簟?9.5萬-31.5萬元售價區(qū)間目標(biāo)也很明確，那便是風(fēng)頭無二的理想ONE。

從細(xì)分市場來看，理想ONE是目前唯一一款定位在30萬高端SUV市場，月均銷量破萬，年銷量超過9萬輛的自主品牌車型。在銷量上，它已經(jīng)超越了漢蘭達(dá)、途昂等傳統(tǒng)巨頭，成為諸多消費者心目中六座SUV的標(biāo)桿車型，必須承認(rèn)，這在以往的競爭格局中是絕無僅有的。

因此，對于躊躇滿志的摩卡DHT-PHEV而言，理想ONE是一道必須沖破的屏障，一道必須邁過的坎。這一次，攻守交替，魏牌與摩卡DHT-PHEV成了那個想要改寫市場規(guī)則的“顛覆者”。

將兩款車型的主要技術(shù)參數(shù)稍加對比，摩卡DHT-PHEV兩驅(qū)長續(xù)航版的WLTC百公里饋電油耗為5.55L，WLTC 電動續(xù)航達(dá)到行業(yè)目前唯一的204km；綜合續(xù)航1000+km，高性能四驅(qū)版本的零百加速達(dá)4.8秒；而理想ONE NEDC百公里饋電油耗是8.8L，NEDC電動續(xù)航188km；WLTC綜合續(xù)航890km，零百加速為6.5秒。

盡管理想ONE是一款極為復(fù)雜的車型，它的成功并非完全是產(chǎn)品力的市場映射，一些產(chǎn)品參數(shù)也無法認(rèn)定兩輛車究竟孰優(yōu)孰劣，但在一些主要產(chǎn)品力上體現(xiàn)出的差異性，足以表明摩卡DHT-PHEV的上攻是經(jīng)過深思熟慮，有備而來的。

魏牌就是要發(fā)揮長期積累的技術(shù)優(yōu)勢，在新勢力們并不擅長的領(lǐng)域進(jìn)行阻擊，同時以咖啡智能在新勢力們擅長的領(lǐng)域協(xié)同作戰(zhàn)，雙線并行，完成銷量與品牌兩個維度的反擊與超越。

“智能DHT混聯(lián)技術(shù)對他們來講難度過大，所以新勢力必須得找到一個屬于自己的賽道。沒有足夠的技術(shù)儲備，零技術(shù)起步的話，就需要選擇增程式電動這種門檻較低、比較落伍的技術(shù)，或者從純電動技術(shù)領(lǐng)域切入?！?/p>

在李瑞峰的眼里，技術(shù)壁壘是永遠(yuǎn)存在的，無法獲得發(fā)動機、電機、變速箱等技術(shù)的長期儲備是擋在新勢力們面前一道無法逾越的高墻，也是魏牌“后發(fā)制人”的戰(zhàn)略落腳點。

當(dāng)然，魏牌的“后發(fā)先制”絕不僅僅是試圖通過技術(shù)壁壘優(yōu)勢一頭扎進(jìn)銷量與規(guī)模的溫床里，舉集團(tuán)之力的魏牌有著更為嚴(yán)峻使命—成為長城汽車品牌向上突破的標(biāo)桿。

從傳統(tǒng)造車轉(zhuǎn)向新能源汽車，從“新一代智能汽車”晉級到“0焦慮智能電動”全新品類，魏牌的向上突破伴隨著“推倒重建”的顛覆性創(chuàng)新，容不得一絲一毫的懈怠。

實際上，從摩卡DHT-PHEV204km的純電續(xù)航產(chǎn)品力表現(xiàn)上可以窺探到，在某種意義上，魏牌正有意識地在新能源領(lǐng)域錨定下新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，而一般引領(lǐng)市場與品牌向上有著千絲萬縷的聯(lián)系。

更何況，摩卡也并非踽踽獨行。如果稍加思索，不難發(fā)現(xiàn)，沙龍智行40萬至80萬的定價區(qū)間，正在有意為魏牌的價格體系讓出上升空間，而作為長城的銷量基盤，哈弗品牌的發(fā)展客觀上也需要充足的向上空間，一旦魏牌無法義無反顧地堅決上行，那勢必會影響兩個核心品牌的健康發(fā)展。

所以，在摩卡DHT-PHEV之后，魏牌的全新產(chǎn)品矩陣都將與BBA短兵相接。“讓品牌定位于30萬元以上的高端市場，是一個品系共同托舉的價格區(qū)間，不是靠單一的產(chǎn)品?！倍喈a(chǎn)品矩陣的協(xié)同才能給予魏牌的上探進(jìn)攻提供充分的品牌契機與足夠縱深的市場空間。

死也要變革

熊彼得主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家堅定的認(rèn)為，技術(shù)的積累與突破要靠顛覆式創(chuàng)新，企業(yè)變革卻有著更復(fù)雜的底層邏輯。簡單的只依靠品牌定位躍遷與產(chǎn)品矩陣煥新顯然無法適應(yīng)高強度的創(chuàng)新迭代節(jié)奏。

在李瑞峰看來，魏牌如若想要打贏這場向死而生的仗，需要整個集團(tuán)以及研、產(chǎn)、供、銷的每一個維度都要直面用戶，實現(xiàn)品牌、產(chǎn)品、渠道、用戶、研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)等多維度、全方位的煥新。

普拉哈拉德在《消費者王朝》中反復(fù)提醒：“公司中心”型的創(chuàng)新方式已經(jīng)消亡。相反，消費者憑借獨一無二的個人經(jīng)歷在創(chuàng)造價值的過程中將發(fā)揮越來越大的作用。

久經(jīng)沙場的巨頭們自然能夠知曉其中道理，只是面對巨額的資金投入，冗長的決策鏈條，復(fù)雜的全價值鏈管理，是諸多傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)向“用戶型企業(yè)”難以回答的問題。

但在過去的3年里，長城大刀闊斧地重構(gòu)了組織、機制、流程和企業(yè)生態(tài)，形成了“強后臺、大中臺、小前臺”的3.0版本的組織架構(gòu)。以面向用戶的小前臺為核心，形成“一車一品牌一公司”的組織形態(tài)，打造出若干個運營組織，重構(gòu)商業(yè)模式。

不久前的魏牌內(nèi)部員工大會上，李瑞峰攜魏牌的一眾高管站到了8大作戰(zhàn)單元前鄭重起誓，便是魏牌內(nèi)部管理組織架構(gòu)改革的生動演繹。這種內(nèi)部的體制改革在很大程度上打破了原本部門業(yè)務(wù)的邊界，以作戰(zhàn)單元的形式促進(jìn)了跨組織間的協(xié)同，靈活的運營機制使得魏牌的決策效率與質(zhì)量無疑都得到了大幅的提升。

魏牌的用戶轉(zhuǎn)變無疑是痛苦的，是對一個路徑依賴時間長久之后再變軌的痛苦，亦是一個在固有優(yōu)勢和重建體系之間求取均衡發(fā)展的痛苦。

可當(dāng)以蔚來為代表的新勢力們，輕裝上陣，以靈活有效的用戶運營不斷強化著自身“用戶型企業(yè)”的價值屬性之際，魏牌深知，即便這一過程再痛苦，也必須徹底改變以往溫吞的變革模式。

借由摩卡DHT-PHEV上市為契機，魏牌一改往日to B-to C的運營體系，轉(zhuǎn)而采用更為直接的to C模式，并開始從組織模式設(shè)置、服務(wù)品牌以及模式打造等方面構(gòu)建與完善以用戶為中心的品牌和服務(wù)價值體系。

細(xì)心的人可能發(fā)現(xiàn)，就在摩卡DHT-PHEV上市的前幾天，李瑞峰與喬心昱紛紛開通了個人微博，并頻繁地與用戶進(jìn)行互動。這說明在扁平靈活的組織架構(gòu)下，魏牌正在依托于APP，依托車機端實現(xiàn)品牌跟用戶的智聯(lián)互通，能夠第一時間獲取用戶的想法，并快速解決用戶需求。

除此之外，組織內(nèi)部的考核機制也在發(fā)生翻天覆地的變化，過去市占率、銷量維度的考核指標(biāo)不再是關(guān)注的重點，反倒是用戶滿意度、用戶口碑、品牌健康度成為了核心的考核標(biāo)準(zhǔn)。

對待渠道體系也是一樣，傳統(tǒng)汽車行業(yè)以經(jīng)營結(jié)果質(zhì)量為考核，來決定未來的代理權(quán)以及長期利潤分紅的策略已經(jīng)被拋入了故紙堆，取而代之的則是以用戶驅(qū)動進(jìn)行商務(wù)政策打造，從短期利益驅(qū)動變成長期的“以用戶為中心”的管理模式。

“死也要變革，不變革就得死，死了也在所不惜?！睆奈航ㄜ姖M是危機感地發(fā)言到李瑞峰歸零式的轉(zhuǎn)型態(tài)度，在很大程度上，魏牌的所作所為正代表著自主車企在轉(zhuǎn)型“用戶型企業(yè)”的過程中徹底覺醒。

傳統(tǒng)車企想要擺脫多年的發(fā)展路徑并不容易，站在長城這位巨人的肩膀之上，戰(zhàn)略思維的及時轉(zhuǎn)變，使得魏牌身上傳統(tǒng)的成長邊界被迅速打破，智能DHT與咖啡智能的技術(shù)加持下，產(chǎn)品體驗、品牌形象、服務(wù)體系…..魏牌的價值鏈煥然一新，在短時間內(nèi)從底層架構(gòu)的方方面面重新搭建起邁向未來的競爭體系。

尤記得，2019年法蘭克福車展現(xiàn)場，魏建軍慷慨激昂，“魏牌將以德國市場為起點兩年后正式進(jìn)入歐盟市場!”兩年過去，魏建軍沒有食言，長城汽車在慕尼黑成立了長城汽車歐洲有限責(zé)任公司，WEY Coffee 01也即將在歐洲市場上市交付。

魏牌“立足中國，走向全球”的目標(biāo)沒有選擇“曲線救國”，逐步滲透的戰(zhàn)略方針，反而一鼓作氣將第一站落到了BBA的家門口，這份魄力又何嘗不是一種向死而生的表達(dá)呢？ 

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