“甲魚組合”執(zhí)掌上汽大眾，迄今已滿一年。這對臨危受命的組合，面對的是這家合資公司成立40年來前所未有的兇險(xiǎn)局面：在電動(dòng)化智能化大潮沖擊中銷量和利潤連年下降的同時(shí)，遭遇特斯拉和比亞迪在2023、2024年連續(xù)發(fā)動(dòng)的兩輪價(jià)格大戰(zhàn)。

一年過去，這艘身處狂風(fēng)暴雨的大船，是否已找到了穿越風(fēng)暴的航向？

4月25日，2024北京車展媒體訪談會(huì)，賈健旭（上汽大眾總經(jīng)理）和俞經(jīng)民（銷售與市場執(zhí)行副總、黨委書記）聯(lián)手給出了答案：先用ID.3穩(wěn)住灘頭陣地，吸引年輕家庭；然后讓油車變聰明，擴(kuò)大用戶基數(shù)；接著上PHEV，發(fā)起全面反擊。

在媒體追問之下，賈俞二人展現(xiàn)了充足的準(zhǔn)備和充分的自信。訪談較長，先提煉要點(diǎn)如下：

賈健旭說：“上汽大眾提出了全新的口號：快、全、優(yōu)。今年有兩款新的油車推向市場——途觀L Pro和帕薩特Pro，都是與大疆智駕合作。但我們上新不去舊，經(jīng)典帕薩特和途觀要繼續(xù)賣，我們要與他們一起參與‘卷’的產(chǎn)品，要有能立起我們品牌的產(chǎn)品。”

“上汽大眾今年將有增程式產(chǎn)品和長續(xù)航的PHEV推向市場，而且是電動(dòng)車架構(gòu)的”，賈健旭說，“接下來，上汽大眾將有四款產(chǎn)品逐步推向市場，這四款車完全是在電動(dòng)車平臺(tái)上的混動(dòng)車型。”

“我們促油車的策略不變，為油車的消費(fèi)者提供更智能車的戰(zhàn)略不變，但要密切關(guān)注新車投放基礎(chǔ)和新車投放次序，找對市場、‘算對命’、‘押對寶’”， 賈健旭說，“上汽大眾最困難的至暗時(shí)刻一定可以渡過，哪怕手上發(fā)的牌并不怎么好，但是我們看準(zhǔn)出牌的順序就一定會(huì)好?！?/span>

俞經(jīng)民說：“上汽大眾要保持一貫風(fēng)格，要有大單品，除了桑塔納、朗逸、帕薩特、途觀，希望途昂和ID.3也是，用大單品來解決，好、優(yōu)，成本能低一點(diǎn)，讓企業(yè)能盈利?！?/span>

同時(shí)，俞經(jīng)民認(rèn)為：“上汽大眾必須經(jīng)營好二手車，一定要拿出經(jīng)營二手車的方法。因?yàn)槠嚦墒焓袌龅牡絹砭褪嵌周囀袌?。美國二手車市場是新車市場的三倍，歐洲也是一樣。一定要想辦法做好汽車的本質(zhì)，在整個(gè)生命周期里面反饋給消費(fèi)者，這是核心，是重中之重?！?/span>

以下為媒體訪談會(huì)問答實(shí)錄（有刪改）。

媒體：俞總、賈總，想問一下兩位對現(xiàn)在遇到的困難，你們提出了哪些建設(shè)性的建議，你們在執(zhí)行的時(shí)候，是不是可以給大眾帶來一個(gè)不一樣的天地呢？

俞經(jīng)民：外面的市場發(fā)生了很大的變化，但是還得看變與不變。變是市場需求發(fā)生變化，不變的是車的品質(zhì)還是要到位的。

上汽大眾車肯定是好的，因?yàn)楹?，所以付出代價(jià)、成本高，所有的電池國家標(biāo)準(zhǔn)是53項(xiàng)，我們的是338項(xiàng)，到最后肯定是研發(fā)的慢、出來的慢，成本高，但肯定是好的。

有些東西不能變，但要想怎么能更好。我們也做過檢討，我們是200萬的銷量規(guī)模，現(xiàn)在是120萬+，在中國的主機(jī)廠規(guī)模也是排在前面的。賈總希望我們相互挑戰(zhàn)，產(chǎn)品用戶感受、價(jià)值感受更好一點(diǎn)，成本更優(yōu)一點(diǎn)。我也承諾，要拿出一貫的上汽大眾的風(fēng)格，要有大單品，除了桑塔納、朗逸、帕薩特、途觀，我們希望途昂和ID.3也是，用大單品來解決，好、優(yōu)，成本還能低一點(diǎn)，讓企業(yè)能盈利。

這個(gè)市場卷到電動(dòng)車沒有人盈利，面對當(dāng)下的卷，我們要想怎么更好的卷下去。

賈健旭：我到了整車廠之后發(fā)現(xiàn)，最大的浪費(fèi)其實(shí)是我開發(fā)了一輛車，這個(gè)車沒有達(dá)到預(yù)期的銷量和預(yù)期的市場占有率。目前為止合資企業(yè)所有投放的新品在智能化程度上跟中國市場的競品有很大差距，也是我們必須承認(rèn)的。剛才經(jīng)民說到“好”，我們的“好”依然存在，操控、駕控，但是這些好沒有讓中國的年輕消費(fèi)者很好的看到。

中國的首購用戶很多，出于種種原因還是青睞油車，油車在中國還是有一定的市場，中國市場上還有50%的油車。我們這次推出途觀L Pro就是把智能化的東西也轉(zhuǎn)到油車上。電車不那么聰明，這是我們所面臨的一個(gè)短板。

這次董事會(huì)之后我們又簽了一個(gè)關(guān)于大眾品牌的PHEV和EREV（增程和混動(dòng)）的整體方案。我提出了兩個(gè)很重要的要求：一個(gè)是成本要求，一個(gè)是智能化程度的要求。在成本要求上，希望PHEV和EREV幾乎要做到和ICE持平。

我們所有的工程師提出，PHEV多一套系統(tǒng)，要成本做平是天方夜譚，幾乎不可能。但我提了一點(diǎn)，用全新電子架構(gòu)，同時(shí)增加智能化的娛樂空間，這樣與ICE比可能成本是增加的，但是給客戶帶來的增值部分要遠(yuǎn)遠(yuǎn)確超越ICE。

我們應(yīng)該改變，不能改變過去，只能改變將來，我們所有的車型和市場都要堅(jiān)持住，包括ID.3，而且上周末推出了更升級的價(jià)值感受。

我們不能跟著比亞迪持續(xù)降價(jià)，因?yàn)樵谡麄€(gè)供應(yīng)鏈的垂直一體化整合沒有一家車廠能比得上比亞迪，他傾其所有把整個(gè)價(jià)值鏈上的利潤都卷到這個(gè)市場里了，如果跟著卷，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流會(huì)出現(xiàn)很大的問題。在這個(gè)時(shí)候我們提出價(jià)值，在價(jià)值上我們有很大的提升就是用戶的擁車成本。

2023年、2024年、2025年，這幾年會(huì)比較困難，但是到了2025年下半年、2026年開始，我們的產(chǎn)品紛紛上市，那個(gè)時(shí)候我們怎么能活得更好。

第一是產(chǎn)品，在產(chǎn)品型譜當(dāng)中要有滿足中國市場的產(chǎn)品；第二是人員知識(shí)結(jié)構(gòu)要提升。

今天我們所有做的事是為2026年以后布局，我認(rèn)為最困難的至暗時(shí)刻我們一定是可以渡過的，哪怕我手上發(fā)的牌并不怎么好，但是我們看準(zhǔn)出牌的順序就一定會(huì)好。什么叫看準(zhǔn)出牌的順序？我這兩天一直在跟俞經(jīng)民“算命”，不是算我們的命，而是算市場的命。

第一季度數(shù)據(jù)已經(jīng)對外公布。1月份一定是大月，我們傾其所有把子彈全部打光。一定要看準(zhǔn)市場，什么時(shí)候出牌，什么時(shí)候收獲最大。因?yàn)榻裉焓稚系呐撇欢?，所以我們要算命，看?zhǔn)市場再打，這對每個(gè)車廠來說是很重要的。

即使投入很多，如果瞎打可能也沒有打出任何效果和聲量，所以我們現(xiàn)在積極籌劃著未來。

上汽大眾人提出了全新的口號：“快、全、優(yōu)”，要加快推進(jìn)這個(gè)市場，同時(shí)要全，所有的產(chǎn)品從動(dòng)力總成角度還是產(chǎn)品角度都要全，而且還都要好，這個(gè)對上汽大眾來說面臨一個(gè)全新的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。

前幾天去試駕了小米汽車，德國人問我怎么看，我說我尊重競爭對手，我們亦有美麗的地方，不要放棄今天所擁有的，而是要跟別人美美與共，把自己的美唱出來。大眾依然還有很多美的地方，怎么把它呈現(xiàn)，這至少是上汽大眾人應(yīng)該做的一件事情。

媒體：上汽大眾作為合資企業(yè)幾乎是進(jìn)入中國最早的一家，在目前這個(gè)卷的局面下，我們中方合作伙伴可以拿出一些什么樣的優(yōu)勢，盤點(diǎn)一下各自的資源能做點(diǎn)什么？賈總剛參加完董事會(huì)，有什么可以透露的？

賈健旭：我引用有一次經(jīng)民在媒體介紹會(huì)上說的，上汽大眾是雙親家庭，雙方父母怎么樣扶持和幫襯這家合資企業(yè)很重要。再回到我們這次董事會(huì)，最大的一個(gè)話題就是同意所有混動(dòng)車型全部交給上汽大眾，利用上汽大眾作為平臺(tái)與德國大眾和上汽一起，共同開發(fā)滿足中國市場的混動(dòng)車型，其中包括PHEV和增程式產(chǎn)品。換句話說，上汽大眾會(huì)有增程式產(chǎn)品和長續(xù)航的PHEV推向市場，而且是電動(dòng)車架構(gòu)的。

接下來我們投放市場的完全是在電動(dòng)車平臺(tái)上的混動(dòng)車型，一共有四款產(chǎn)品逐步推向市場，填補(bǔ)現(xiàn)有混動(dòng)車型的空白區(qū)。

如果大眾想在中國市場成功，必須與中國的合作伙伴把最美的東西拿到中國來，把它嫁接在一起才能滿足中國消費(fèi)者的口味，我覺得這是非常重要的。而且德國人也意識(shí)到這個(gè)問題，在中國的電動(dòng)車市場上如果德國大眾有一席之地，一定可以贏全世界。所以從德國大眾的角度來說今天不退反而要進(jìn)，但是進(jìn)如果沒有合作伙伴對我的加持，就會(huì)有很大的問題。

我們每次與德方談判都很有意思，談而不破，但終有結(jié)果。經(jīng)歷這么多，我們與德國伙伴講，有三個(gè)東西要盡快改變：

首先，一家上市公司，現(xiàn)在考核的KPI是單車?yán)麧櫬剩艺f這個(gè)錯(cuò)了，如果在歐洲要考核企業(yè)單車?yán)麧櫍?/span>就要把售價(jià)抬高。這個(gè)KPI可以考核保時(shí)捷、考核奧迪，但是不能考核大眾品牌，大眾就是為大眾而生存的。

其次，在考慮整車設(shè)計(jì)的時(shí)候需要改變工程師思維和硬件思維?，F(xiàn)在中國車廠第一個(gè)先看電子架構(gòu)，再看軟件。有的時(shí)候只要電子架構(gòu)一用，很多功能是附送的。現(xiàn)在設(shè)計(jì)一輛車，一要看ECU（電子控制單元）用了多少個(gè)；二要看線束有多長；三要看低壓功耗是多少。如果這三個(gè)問題解決不好，基本是在瞎搞。這個(gè)對上汽大眾來說是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，一定要趕上中國速度。

第三，是理念性的問題。對于軟件，要靠迭代、靠OTA，沒有一勞永逸，原來的開發(fā)思路和思維要顛覆過來。還要考慮很多地方要自己能做，否則一出問題第一件事情是找供應(yīng)商，層層匯報(bào)，等這一圈下來早就涼涼了，需要有自己的工程團(tuán)隊(duì)馬上出去讓問題得到快速解決。

中德合作，經(jīng)濟(jì)合作一定要找到載體，上汽大眾就是載體。上汽大眾如果在最困難的時(shí)候跟德國人一起走出了現(xiàn)在的困境，上升到另外一個(gè)高度是不一樣的。合資企業(yè)，今天合資業(yè)務(wù)模式的成功不僅僅是捍衛(wèi)這40年，同時(shí)告訴股東怎么樣才能贏，并幫助它實(shí)現(xiàn)，這就是我們的使命。

今天的改變不光是影響上汽大眾本身，也影響供應(yīng)商、經(jīng)銷商，口碑也會(huì)有很大的提升，讓供應(yīng)商和經(jīng)銷商看到希望。

在有些產(chǎn)品上，上汽大眾已經(jīng)放慢投放速度，因?yàn)橐簧鲜?/span>就會(huì)被卷掉，沒有必要。與其這樣，還不如做進(jìn)一步的措施，投入一些新的技術(shù)，再往后12個(gè)月市場會(huì)發(fā)生很大的變化。此前我們最大的浪費(fèi)是開發(fā)一輛車，扔掉一輛車，現(xiàn)在堅(jiān)決不走這條老路了。現(xiàn)在目的只有一個(gè)：上汽大眾要好，市場得到的反饋要好，品牌的形象必須時(shí)刻刷新。

最后，產(chǎn)品定義好了，就要靠人來實(shí)現(xiàn)這些夢想，組織保障和激勵(lì)機(jī)制都要到位，三者缺一不可。我們把上汽大眾的小環(huán)境做好，同時(shí)不斷地影響這個(gè)大環(huán)境，這是我們要做的工作。

媒體：賈總您來了上汽大眾之后在供應(yīng)鏈和生態(tài)這方面也有一些布局和改變，能不能介紹一下？有一些什么樣的成果？

賈健旭：供應(yīng)鏈生態(tài)，我們一直在密切進(jìn)行。去年12月份開了兩個(gè)很重要的會(huì)，12月第一周開了經(jīng)銷商大會(huì)，這在上汽大眾歷史上從來沒有過，1月1日開始，所有的準(zhǔn)備要在12月份布局完，1月1日鐘一敲，就要全面投入一個(gè)新的戰(zhàn)爭，不能等到明年第一季度末再慢悠悠地開工，那整個(gè)節(jié)奏就亂了。

同時(shí)在12月底開了一個(gè)核心供應(yīng)商大會(huì)，很大的戰(zhàn)略意義就是分享我們將來所有的產(chǎn)品車型。我們尊重戰(zhàn)略供應(yīng)商，讓他們提前開發(fā)介入，這樣從根本上打破了原有供應(yīng)鏈流程，完全納入了核心供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商。在這次大眾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整里面重新設(shè)立了成本部，完全以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，產(chǎn)品性能為核心的開發(fā)邏輯，這樣就加快了速度。

另外，我們要技術(shù)降本，并且一定要突破，通過新的技術(shù)讓車變得更智能。

在中國市場上參與競爭的一個(gè)很重要的選手實(shí)際上是完整的垂直一體化供應(yīng)鏈體系。這個(gè)完整的供應(yīng)鏈體系一定是有優(yōu)勢的，但這樣的供應(yīng)鏈體系能不能支持整個(gè)生態(tài)很健康的發(fā)展，特別是在技術(shù)飛速發(fā)展的今天，怎么看待供應(yīng)鏈縱向一體化的考慮，這是第一個(gè)問題。

第二個(gè)問題，為什么俞經(jīng)民會(huì)提出ID. 3至高六折回購的概念？在高速發(fā)展的今天怎么讓消費(fèi)者永遠(yuǎn)用到最新的技術(shù)，汽車是一個(gè)耐久的消費(fèi)品，不像電子消費(fèi)品一樣，只有車廠主動(dòng)承擔(dān)這個(gè)義務(wù)，包括二手車市場的管理，提前介入二手車市場，才能讓消費(fèi)者以最低的擁車成本拿到最新技術(shù)的產(chǎn)品。

還有我們怎么運(yùn)營好現(xiàn)在2700萬的大眾用戶，怎么讓App、手機(jī)、車、人更智能？我們的這個(gè)回購策略其實(shí)已經(jīng)是在運(yùn)營我們的客戶了。那為什么三年以后回購？三年以后上汽奧迪有很多車型推出，消費(fèi)者要向上轉(zhuǎn)也行，要轉(zhuǎn)PHEV、EREV都可以，三年以后是我們的車型大年，用戶可以盡情地挑我們的產(chǎn)品。

我們促油車的策略不能變，為油車的消費(fèi)者提供更智能車的戰(zhàn)略不能變，但要密切關(guān)注新車投放基礎(chǔ)和新車投放次序，找對市場、“算對命”、“押對寶”，這個(gè)對我們來講是最重要的。

媒體：賈總好，目前有些外資在考慮是否逐漸進(jìn)行階段性退出，面對這種情況我們怎么看？另外一個(gè)問題提給俞總，在流量獲取成本非常高的情況下，在產(chǎn)品力又不夠突出的情況下，我們的營銷怎么破？尤其是最后臨門一腳怎么做？

俞經(jīng)民：今天很多用戶認(rèn)為買得便宜是性價(jià)比，但性價(jià)比的王中王是什么？擁車成本。買進(jìn)多少，賣出多少，差價(jià)。十五萬買進(jìn)，十萬賣掉，擁車成本是五萬；十萬買進(jìn)，五萬賣掉，擁車成本一模一樣。如果擁車成本一樣，肯定要賣貴一點(diǎn)。

二手車是上汽大眾的長項(xiàng)，不僅汽油車有市場供應(yīng)的高價(jià)值，而且ID.二手車的價(jià)值（ID.保值回購）也很高。

賈健旭：您剛才說的外資，我相信它一定不是大眾的，為什么？大眾不能失去中國市場。

奧迪品牌、大眾品牌在中國市場一定要贏，不能失去的，也不能暫時(shí)離開。中國這個(gè)市場，暫時(shí)離開還能回來嗎？沒位置了，基本上就是再見了，這是不可能的。所以說德方也很清楚地意識(shí)到這一點(diǎn)，但是留給他們的時(shí)間是很有限的，他們也非常急。

包括In China for China口號的提出，德方也覺得盡快要實(shí)現(xiàn)在中國全面自主，這個(gè)業(yè)務(wù)模式背后很重要的是“借力”。40年的合資，40年的借力，與其花精力打掉其他競爭對手，不如考慮怎么樣與它共存下來，這就是我剛才講的“美美與共”，不要老是看著別人的美，一定要想辦法把今天借力的業(yè)務(wù)模式發(fā)揮到極致，這是很關(guān)鍵。

我們（德國大眾和上汽集團(tuán)）是一個(gè)競合的關(guān)系， (上汽)是一個(gè)值得尊敬的合作伙伴，我們才能成功，所以上汽開放了技術(shù)，德方可以挑選。挑完以后由合資企業(yè)共同開發(fā)，共同把一個(gè)適合中國市場的產(chǎn)品進(jìn)一步投放到中國市場，滿足中國消費(fèi)者的需求，這個(gè)很重要。怎么樣針對中國消費(fèi)者，針對中國市場，拿出我們最好的東西反饋給客戶，這對我們來說是重中之重。

我們必須經(jīng)營二手車，一定要拿出經(jīng)營二手車的方法。因?yàn)槠嚦墒焓袌龅牡絹砭褪嵌周囀袌?。美國二手車市場是新車市場的三倍，歐洲也是一樣，當(dāng)汽車保有量到一定程度之后，我們怎么樣來推進(jìn)這個(gè)工作？

不要忘記車還是一個(gè)很重要的出行工具，把大家從A帶到B。因?yàn)橹袊袌鲭妱?dòng)化供應(yīng)鏈的充分落地，中國IOT企業(yè)那么強(qiáng)，一定會(huì)把智能化的東西上一個(gè)臺(tái)階。我們以最快的速度跟隨做Fast Follower，但是我們不要忘記汽車的本質(zhì)是什么，一定要想辦法做好汽車的本質(zhì)，在整個(gè)生命周期里面反饋給消費(fèi)者，這是核心，這個(gè)是重中之重。

消費(fèi)者買了這個(gè)車之后不是跟商家、經(jīng)銷商之間簡單的買賣關(guān)系就結(jié)束了，運(yùn)維，OTA軟件更新，其實(shí)更需要車廠保姆式服務(wù)、貼身服務(wù)，給他帶來更大的便捷性。

我們怎么提高銷售網(wǎng)絡(luò)？我們的服務(wù)還要上一個(gè)臺(tái)階，要花2—3年把整個(gè)4S店服務(wù)和銷售人員能級上一個(gè)臺(tái)階。讓投資者賺錢，讓銷冠，讓銷售人員在上汽大眾的體系里面得到提升，這是我們要做的核心。

用車成本和擁車成本很快消費(fèi)者就會(huì)意識(shí)到這個(gè)問題。中國千人保有量還很低，家庭第一輛車還很多，我們怎么讓他把用車成本降下來又把擁車成本也降下來，特別是在經(jīng)濟(jì)趨緩的今天更能體現(xiàn)我們的價(jià)值，怎么樣把我們的東西亮出來，這是關(guān)鍵。

合資這個(gè)業(yè)務(wù)模式是一定存在的，而且大眾是離不開中國市場的。我們所有的創(chuàng)新，所有的團(tuán)隊(duì)要分工明確，堅(jiān)決不內(nèi)耗，我們一定有將來。美美與共，要多看到別人的美發(fā)現(xiàn)自己的美，這個(gè)對我們很重要。

媒體：期待上汽大眾PHEV和增程式技術(shù)出來，好和快現(xiàn)在基本已經(jīng)能看到了，我想問一下您怎么做到又優(yōu)又便宜？

第二個(gè)，我注意到您去年提到了九字，今年提出十二字，里面有一些表述的變化，您在電動(dòng)上是不是有放緩的想法？怎么油電同進(jìn)？

賈健旭：我們要差異化與比亞迪競爭，今年有兩款新的油車推向市場，就是途觀L Pro和帕薩特Pro，而且這兩款車都是跟大疆智駕合作的，要打出油電同智的概念。但我們上新不去舊，經(jīng)典帕薩特和老的途觀要繼續(xù)賣，我們要有與比亞迪一起參與卷的產(chǎn)品，同時(shí)要立起我們品牌的產(chǎn)品，這是很重要的。

另外關(guān)于電車的問題，我們提出油電同進(jìn)的核心，去年是穩(wěn)，今年是進(jìn)。實(shí)際上我們對電動(dòng)車是很有信心的，特別在ID.3上的虧損面有很大程度的收窄。包括現(xiàn)在ID.3在今年年底會(huì)推出全新的版本，具體功能我們會(huì)跟大家再有介紹，在產(chǎn)品上有進(jìn)一步的介紹。同時(shí)整個(gè)ID.智能化、娛樂性還不夠的問題，后面都會(huì)有很大改建，這是明確的。

電動(dòng)車不能緩，但是虧損要有一定的程度，我們希望排進(jìn)榜單前十。我們今年的策略不是收而是進(jìn)，油電同進(jìn)的關(guān)鍵在于進(jìn)。

比亞迪很清楚如果在油電不同權(quán)的今天不把我們卷死，2027年以后的市場是誰贏就不知道了，所以我們的定位是撐住這兩年，到2027年再看。到2027年的時(shí)候現(xiàn)在的第一代用戶已經(jīng)有感受了，他們面臨著第二輛車的選擇或者第三輛車的選擇，從某種程度上會(huì)給大眾帶來一些新的機(jī)會(huì)，所以我們一定要撐住。

媒體：未來我們對年輕消費(fèi)者溝通開拓上，有沒有什么規(guī)劃？我們在產(chǎn)品和技術(shù)各方面，與競品相比，有哪些好與不好的地方？第三個(gè)是未來在混動(dòng)這一領(lǐng)域，怎么再發(fā)力？

俞經(jīng)民：我是3年前回到上汽大眾的，2021年4月份開第一次董事會(huì)，我做的第一個(gè)小范圍報(bào)告就是Go Younger（更年輕）。因?yàn)檫@個(gè)市場變了，中國市場比全世界的市場平均用戶年紀(jì)更輕，但印象中大家會(huì)把上汽大眾的用戶想得年紀(jì)偏大一點(diǎn)。實(shí)際上我們的年輕用戶比例與市場基本是同步的。像帕薩特賣這么好，帕薩特超過30-40%用戶是90后，現(xiàn)在可以說是94后，94后才30歲。

當(dāng)然我也承認(rèn)ID用戶平均年齡可能比外面新勢力用戶平均年齡稍微大一點(diǎn)，因?yàn)檫x擇各方面更成熟一點(diǎn)。

但是我們在傳播上、在聲量流量上的密碼肯定是Go Younger，讓年輕人喜聞樂見。這方面矩陣年輕化的觸達(dá)、觸及、觸動(dòng)是蠻明顯的，不同用戶都要觸及、觸達(dá)，但真正最早被觸動(dòng)的、有化學(xué)反應(yīng)的一定是更年輕、更活躍的人，把我的聲量、流量可以帶起來。所以與年輕人溝通我們是喜聞樂見的，也不怕有爭議，反正要講真話，講大白話，講聽得懂的話，不要講書面語。

再講講剛剛賈總提到的油電同智的問題，大疆車載是三年前選的，大疆在無人機(jī)行業(yè)肯定數(shù)一數(shù)二，無人機(jī)用的是視覺，視覺代表著現(xiàn)在很清楚的技術(shù)路線，視覺為主，雷達(dá)為輔。

今年我們的汽油車把Pro加上去，把智能化加上去，車子要漂亮，耐看、耐用、坐得舒服。同時(shí)汽油車也應(yīng)該是從智能網(wǎng)聯(lián)到智能座艙、智能駕駛、智能輔助駕駛，所以我跟賈總匯報(bào)我們油電同進(jìn)，ID.上面我們做三年的回購，Pro我們也要做，可以做得更高，也買保險(xiǎn)，讓用戶放心，公里數(shù)多少，標(biāo)準(zhǔn)能夠?qū)崿F(xiàn)，真正把用戶的擁車成本鎖定。

賈健旭：上汽大眾推出的三年保值回購，最大程度上關(guān)心年輕消費(fèi)者。為什么？年輕人成長空間一定很大，三年做了經(jīng)理，車也要升級了，明年就要換奧迪了，這是很好的機(jī)會(huì)。我們要讓年輕消費(fèi)者更適應(yīng)新的消費(fèi)模式，要讓他們不僅電車，油車也能享受智能化。

將來的1/3電、1/3混、1/3油，一定是我們的產(chǎn)品序列，我們不需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)去滿足這些市場，兩個(gè)1/3加起來我們基本上有60%的電動(dòng)車產(chǎn)品，滿足市場的要求，而且我們不會(huì)卡著國家標(biāo)準(zhǔn)投機(jī)取巧地去做電動(dòng)車產(chǎn)品，我們更多要滿足消費(fèi)者場景，讓消費(fèi)者在大眾的身上產(chǎn)生復(fù)購，復(fù)購也是我們身上另外一個(gè)美。我們要重新關(guān)注服務(wù)、用戶，做好用戶運(yùn)營，不斷地在我們這個(gè)圈子里產(chǎn)生復(fù)購。如果我們把復(fù)購的循環(huán)打通了，包括高端車品牌整個(gè)東西做出來了，就會(huì)有更多產(chǎn)品給我們消費(fèi)者選擇。

2026年、2027年我們不光是靠產(chǎn)品，還有服務(wù)和金融，我們要把這三個(gè)塊串起來。此外，還有OTA、智能化，圍繞用戶端做殘值管理等。

我們的電動(dòng)車和特斯拉比，現(xiàn)在有兩大問題：第一，我們還沒有找到核心點(diǎn)，但是我們已經(jīng)看到了“能力”點(diǎn)，就是電子架構(gòu)；第二，一定要推進(jìn)與供應(yīng)鏈的利益共享機(jī)制，如果在供應(yīng)鏈上沒有產(chǎn)生利益共享機(jī)制的話也很難讓電動(dòng)車盈利。

中國市場是我們的核心，所以我們要好好地深耕中國市場，這是我們唯一可以做的事情，必須把這個(gè)市場打穿打透，把最好的產(chǎn)品交付給消費(fèi)者。

媒體：燃油車是上汽大眾的基牌，燃油車如何突破也代表著大眾以后在整個(gè)市場中的品牌力和市場地位的象征。途觀L Pro亮相的時(shí)候市場上討論蠻多的，我當(dāng)時(shí)就提這個(gè)概念，燃油車的破局之道是要混動(dòng)+油電同智才是破局之道，既要油耗低又要達(dá)到電動(dòng)車的智能化水平，請問兩位老大對這個(gè)結(jié)論是如何看的？

俞經(jīng)民：這個(gè)市場本身就是百花齊放的，雖然頭部效應(yīng)會(huì)越來越集中，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)還有一個(gè)規(guī)模的密碼，大單品成本能夠降下來，把價(jià)值讓給用戶。我們反復(fù)講賣得便宜一定是性價(jià)比，擁車成本低才是性價(jià)比中的王中王，這是全世界的一個(gè)規(guī)律。

我們的優(yōu)勢除了要發(fā)揮我們的基因，我們和用戶的心里面有彼此，用戶很相信我們，我們很愛用戶，短短三年App已經(jīng)1400萬用戶了，其中700多萬是擁車客戶，現(xiàn)在擁有車輛的還有1600萬人和車，歷史上是2700多萬，越來越多的人能回到線上與我們做溝通，現(xiàn)在的月活已經(jīng)到280萬了。線下服務(wù)要加強(qiáng)，線上和線下的體驗(yàn)要耦合，我們再加力量。所以產(chǎn)品的迭代只是翻開我們變革，我們是有自己的路可以走。

賈健旭：我們的定位是上新不去舊，建立新老產(chǎn)品的市場定位，一定要與高端豪華品牌一爭高下。

如果上新不去舊，如何定位自己很重要，一定要找到相應(yīng)的錨點(diǎn)，我們僅有這幾張牌，怎么把這幾張牌用到極致，這是我們作為經(jīng)營管理者很重要的水平所在。

我們產(chǎn)品就要朝這個(gè)方向努力，油耗要節(jié)約，智能化要增加，這個(gè)是必須的。

媒體：您剛才說到現(xiàn)在的企業(yè)首先要有產(chǎn)品優(yōu)勢，要有組織保障，然后是激勵(lì)機(jī)制。我們后面的激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)備怎么做？

賈健旭：上汽大眾人員激勵(lì)機(jī)制首先要文化對，其次是有事干，方向目標(biāo)明確，再考慮激勵(lì)機(jī)制。文化對、方向?qū)υ倥浼?lì)機(jī)制。

首先是選人用人的變化，把人選對才有正確的激勵(lì)機(jī)制，否則激勵(lì)機(jī)制再好也沒用，對人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)提出新要求，要變。

第二，所謂的激勵(lì)機(jī)制也就是增量機(jī)制，我們要推出整個(gè)VLE組織架構(gòu)下的總承包機(jī)制。一切為市場，為用戶，從上到下有這個(gè)意識(shí)，用戶第一，一切服務(wù)市場。

首先把汽車合資企業(yè)的信心激發(fā)出來，這是對上汽大眾人，對上汽大眾汽車人最大的激勵(lì)，再把核心員工找出來，給他們以增量激勵(lì)機(jī)制，帶動(dòng)整個(gè)公司全面發(fā)展。把大家的士氣激發(fā)出來，讓所有人鼓足干勁，讓一小部分人帶動(dòng)鼓足干勁的人一起沖出重圍，就成功了。

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