上月底，現(xiàn)任大眾汽車集團(tuán)(中國)執(zhí)行副總裁蘇偉銘，正式升任大眾汽車集團(tuán)執(zhí)行副總裁。同時(shí)兼任大眾汽車集團(tuán)大中華及東盟國家商業(yè)運(yùn)營總裁、大眾汽車集團(tuán)(中國)董事兼執(zhí)行副總裁、大眾汽車(中國)銷售有限公司董事長(zhǎng)。這意味著，47歲的蘇偉銘已經(jīng)步入德國大眾集團(tuán)全球核心管理層。

大眾汽車集團(tuán)(中國)執(zhí)行副總裁蘇偉銘

　　登上權(quán)利之巔

　　在德國大眾集團(tuán)的管理框架中，處于最高層的是以皮耶希為核心的監(jiān)事會(huì)，代表著股東們利益;其次是以文德恩為首的管理董事會(huì)，由8位董事構(gòu)成，通過分管集團(tuán)不同的領(lǐng)域，掌控著這個(gè)龐大商業(yè)帝國的運(yùn)營;董事之下就是執(zhí)行副總裁的級(jí)層，包括新近任命的蘇偉銘在內(nèi)共有9人。這個(gè)職級(jí)大多為主管一方的”諸侯”或者是集團(tuán)有意培養(yǎng)的未來之星，例如原大眾中國董事長(zhǎng)、現(xiàn)任斯柯達(dá)品牌全球董事長(zhǎng)范安德就在這9人之列。

　　通過上述人事架構(gòu)，不難看出蘇偉銘在大眾集團(tuán)已然位高權(quán)重。在記憶中，尚沒有哪家大型跨國汽車公司聘請(qǐng)華裔(蘇偉銘是新加坡人)擔(dān)任如此高的職位。而在一項(xiàng)針對(duì)德國30家跨國大集團(tuán)的調(diào)查中，非德國裔高管占比也只有14%，大眾集團(tuán)被視為最保守的。用德國大眾董事、大眾中國董事長(zhǎng)海茲曼的話講，這項(xiàng)任命即是對(duì)蘇工作的肯定，也是對(duì)大眾在中國事業(yè)的重視。

　　從匯報(bào)關(guān)系上講，分管大眾汽車在大中華及東盟地區(qū)銷售、市場(chǎng)等工作的蘇偉銘有兩位直接上司。一位是，分管銷售的全球董事柯林格爾，這是一位管理風(fēng)格彪悍的人物;另一位是分管中國業(yè)務(wù)的全球董事兼大眾中國董事長(zhǎng)海茲曼，同樣是位強(qiáng)硬派。可以想象，像蘇偉銘這樣的亞洲人，要想在德國大眾這樣封閉性很強(qiáng)、內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的老牌德國企業(yè)集團(tuán)中，贏得兩位風(fēng)格極為硬朗的直接領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，并不是件容易的事情。因此，《南德意志報(bào)》最近刊發(fā)的一篇文章稱，蘇是”孤獨(dú)”的。

　　與其老板一樣，在管理風(fēng)格上，蘇也屬于硬派型。他在骨子里有股力量，可以將一件困難的事情，堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行下去。也正因?yàn)榇耍K在中國汽車業(yè)的評(píng)價(jià)也往往是一分為二的，褒其能力，恐其強(qiáng)硬。但毫無疑問的是，在中國汽車發(fā)展史上，蘇已然寫了豐富精彩、不容錯(cuò)失的一頁。這其中有其作為戰(zhàn)略決策者的前瞻性和政治平衡力，也有其作為職業(yè)經(jīng)理人的智慧、專業(yè)乃至狡黠和冷峻。

　　在中國汽車走向國際化、職業(yè)化的大浪潮里，蘇的成功經(jīng)歷，是頗值得諸多中國汽車職業(yè)經(jīng)理人研究、借鑒的。特別對(duì)于那些高職階、意圖國際化的職業(yè)經(jīng)理人來說，蘇的故事是帶有勵(lì)志色彩、頗具思辨意義的。盡管，他也有著其得天獨(dú)厚的背景：一個(gè)受過中、美兩種文化教育，職業(yè)成就于中國但又不盡同于中國的新加坡人。

　　蘇偉銘的汽車職業(yè)經(jīng)歷開始于戴姆勒亞太區(qū)總部，而后在戴姆勒與克萊斯勒合并后不久，蘇被派到北京，出任戴姆勒.克萊斯勒中國投資有限公司副總裁。2001年，蘇出任北京吉普銷售及市場(chǎng)部總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)有35歲。而2001年對(duì)于中國汽車是極具標(biāo)志意義的。從那一年起，中國汽車進(jìn)入井噴期，家庭轎車市場(chǎng)啟動(dòng)。

　　核心觀念，做汽車就是做品牌

　　在過去十余年里，筆者曾數(shù)度采訪蘇偉銘。但近年來，因蘇每年有很長(zhǎng)一段時(shí)間需要在德國總部工作，而在國內(nèi)媒體上也日趨低調(diào)。坦率地講，站在作者角度，蘇并不是最理想的采訪對(duì)象。他雖很健談、反應(yīng)敏銳，但也有著應(yīng)對(duì)媒體的嫻熟技巧，每講到關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，又往往一語帶過。有的時(shí)候，蘇會(huì)看似漫不經(jīng)心地透露一絲信息，然后就絕口不提了，需要采訪者去揣測(cè)其內(nèi)心的真實(shí)想法。這或許也是蘇的聰明之處。

　　在諸多采訪，印象較為深刻的四次。

　　第一次面對(duì)面專訪蘇偉銘是在北京吉普的辦公室里。2002年的北京吉普正在虧損的泥潭中掙扎。由于戴姆勒并購了克萊斯勒和日本三菱，因此北京吉普也就成為國內(nèi)股東最為復(fù)雜的汽車合資企業(yè)，同時(shí)生產(chǎn)JEEP、克萊斯勒和三菱等三個(gè)品牌。蘇是在一個(gè)產(chǎn)品發(fā)力期進(jìn)入的北京吉普，大切諾基、三菱歐藍(lán)德、克萊斯勒300C等都是那一時(shí)期引入的。

　　采訪的主題已經(jīng)記得不太真切，但蘇有一句話給筆者留下了深刻印象。他說，做汽車最終就是做品牌。當(dāng)時(shí)，中國汽車市場(chǎng)的品牌意識(shí)還沒有那么強(qiáng)。只要產(chǎn)品差不多，就會(huì)在取得不錯(cuò)的銷量。在蘇時(shí)代，北京吉普才真正開始了品牌塑造，新車發(fā)布、市場(chǎng)推廣越來越”高大上”。但這也讓蘇在內(nèi)部備受質(zhì)疑，指責(zé)其”亂花錢”。從蘇偉銘后來的職業(yè)經(jīng)歷來看，其對(duì)于品牌的認(rèn)識(shí)是比較獨(dú)特的。

　　最為典型的例子就是聯(lián)合展廳。由于當(dāng)時(shí)北京吉普尚未廣泛采取4S店的銷售模式，經(jīng)銷商服務(wù)水平不高。蘇偉銘將三菱、吉普、克萊斯勒三個(gè)品牌放在一個(gè)聯(lián)合展廳里銷售，打造北京吉普的銷售渠道。此舉雖弱化三個(gè)品牌的特性，但強(qiáng)化了三個(gè)品牌的共同品質(zhì)和品位。

　　從聯(lián)合展廳上，體現(xiàn)了典型的蘇式思維。與傳統(tǒng)的汽車工程師式刻板思維不同，他重視品牌，但又不拘泥于品牌。品牌是為商業(yè)利益服務(wù)的手段，更應(yīng)受到重視的是購買這些品牌的消費(fèi)者訴求。這一思維在目前的大眾整合旗下跑車品牌的項(xiàng)目中，也逐漸得以體現(xiàn)。

　　執(zhí)掌一汽大眾，始終處于風(fēng)口浪尖

　　第二次印象較深的見面是在大眾中國辦公樓的一層大廳。那是2005年10月，大眾中國發(fā)布了其”奧林匹克”計(jì)劃。當(dāng)時(shí)已經(jīng)加盟大眾中國半年的蘇偉銘被時(shí)任大眾中國CEO范安德介紹到媒體面前。發(fā)布會(huì)后的閑聊中，蘇清晰地講了一汽大眾與上海大眾后續(xù)產(chǎn)品的定位，并且若無其事地談起了他對(duì)于”南北大眾”銷售渠道和服務(wù)的理解。當(dāng)時(shí)，給筆者的感覺是，大眾中國將要強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入合資公司的營銷領(lǐng)域了。

　　果然此后的一個(gè)多月，就宣布了蘇偉銘出任一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理的消息。對(duì)于這個(gè)任命，外界有著不同的解讀，有說法是一汽與大眾利益交換的結(jié)果，也有人認(rèn)為是一汽集團(tuán)想借外力整肅一汽大眾。但不管怎樣，蘇得到了職業(yè)生涯的一個(gè)重要舞臺(tái)。在一汽大眾的三年里，蘇偉銘始終處于輿論的風(fēng)口浪尖。

　　他大刀闊斧地在一汽-大眾銷售公司實(shí)施變革，從人事、管理架構(gòu)到經(jīng)銷商培訓(xùn)、品牌塑造等等。這期間，對(duì)于蘇的評(píng)價(jià)是分裂的，有人認(rèn)為其做法具有前瞻性的、有體系的，也有聲音指責(zé)其任人唯親、好大喜功、不顧經(jīng)銷商感受地壓庫，虛增數(shù)字。在那段時(shí)間里，對(duì)于蘇個(gè)人的攻擊也達(dá)到了高峰，匿名舉報(bào)信和恐嚇信滿天飛。甚至有傳聞稱，為防不測(cè)，蘇每次參加公開活動(dòng)都必須帶著幾名彪形大漢保鏢護(hù)身。

　　直到最近兩年，對(duì)于蘇偉銘在一汽-大眾的評(píng)價(jià)日漸理性，認(rèn)為其在管理流程、區(qū)域布局等方面還是頗有建樹的。

　　重回大眾中國，融合銷售渠道

　　2008年，從一汽大眾調(diào)回大眾中國的蘇偉銘，更多地將重心放在了大眾進(jìn)口車銷售上。蘇偉銘在一次大眾進(jìn)口車”秀”后的采訪中，重點(diǎn)講起了他對(duì)于渠道硬件和軟件的認(rèn)識(shí)，但很快他將話題引到輝騰上，談到了專屬和訂制對(duì)于高端車用戶的重要性。在外界還在猜測(cè)其弦外之音時(shí)，蘇偉銘已將全球第一家輝騰定制中心開到了中國，并且在兩年時(shí)間里將輝騰在中國的銷量大幅提升，占到了全球銷量的一半。

　　要知道，在德國大眾內(nèi)部，輝騰是極具政治意義的一款車。輝騰是由大眾的靈魂人物皮耶希親自主導(dǎo)開發(fā)的，代表著大眾品牌提升的夢(mèng)想。但就在這款車銷售遇困，在內(nèi)部備受爭(zhēng)議、幾近被砍之時(shí)，蘇偉銘所負(fù)責(zé)的中國市場(chǎng)挽救了輝騰。這一業(yè)績(jī)，也無疑為蘇在狼堡贏得了加分。

　　2010年，新一代輝騰在故宮上市。這時(shí)的蘇偉銘已經(jīng)被提升為中國及東盟國家的銷售負(fù)責(zé)人。在那場(chǎng)奢華的發(fā)布會(huì)后，蘇偉銘在接受筆者采訪時(shí)，又一次講起了弦外之音。他提到了高檔車用戶的共性，認(rèn)為有些個(gè)性化強(qiáng)的小眾跑車品牌是很難單獨(dú)建立銷售渠道的，可以采取多品牌聯(lián)合的方式。

　　這時(shí)的德國大眾汽車已經(jīng)是擁有賓利、蘭博基尼、布加迪、保時(shí)捷等十余個(gè)品牌的超大型集團(tuán)，對(duì)于德國大眾CEO文德恩來說，如何將這么多品牌有機(jī)地融合在一起是個(gè)重要的課題。鮮明的例子是，在文德恩上任后，就開始在重要車展前舉辦了”大眾之夜”，邀請(qǐng)旗下品牌全部參與。

　　蘇偉銘的銷售渠道融合策略是順應(yīng)了大眾管理層的意圖。他從跑車開始，將旗下品牌的跑車項(xiàng)目?jī)?nèi)部打通，資源共享。而在更高層的組織層面，2012年成立了大眾汽車(中國)銷售有限公司(簡(jiǎn)稱VGIC),將除了奧迪和保時(shí)捷之外的大眾集團(tuán)旗下品牌進(jìn)口車銷售業(yè)務(wù)全部整合到這家公司?？梢哉f，大眾集團(tuán)在中國實(shí)現(xiàn)了多品牌的銷售管理整合。最近有消息稱，保時(shí)捷品牌也將會(huì)納入這一銷售體系。而這在品牌自主性較強(qiáng)的大眾集團(tuán)內(nèi)部，并不是件容易的事情。

　　這時(shí)的蘇偉銘已經(jīng)進(jìn)入大眾集團(tuán)管理層的視野，關(guān)于其將獲得提升的傳聞?dòng)纱硕?。一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的版本是，曾考慮任命蘇為大眾中國的CEO，但后來因委派集團(tuán)董事海茲曼兼任此職位而作罷。這也讓蘇一度萌生退意。但隨著中國及東盟市場(chǎng)權(quán)重的增加，蘇的重要性也更加得以體現(xiàn)。大眾需要蘇偉銘這樣的東方面孔。

　　不管如何，蘇偉銘作為東方人，在短短幾年里連升數(shù)級(jí)，成為德國大眾集團(tuán)高管，本身是有諸多可取之處的。他強(qiáng)硬但不失靈活，他不會(huì)說德語，但善于使用德國員工。這是很值得諸多職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)。而在大的方面，蘇又是強(qiáng)大的中國市場(chǎng)在德國大眾的代表，中國興則蘇興。在這其中，如同蘇最近迷上的飛機(jī)駕駛一樣，需要的是勇氣與智慧的平衡。

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