灰白色的頭發(fā)，灰白色的胡子，永遠(yuǎn)平靜的神情————在為一家公司服務(wù)超過(guò)40年后，無(wú)論這個(gè)世界還是這個(gè)行業(yè)，沒(méi)有什么能讓他感到驚奇。

　　德?tīng)柛Ｈ蚩偛眉鍯EO羅德尼•奧尼爾(Rodney O’Neal)近幾年明顯增加了來(lái)中國(guó)的次數(shù)，最近的一次是在2013年9月下旬，他是為在中國(guó)召開(kāi)的德?tīng)柛Ｍ顿Y者大會(huì)而來(lái)。

　　這當(dāng)然是為了讓投資者對(duì)公司更有信心。過(guò)去一年多來(lái)，德?tīng)柛９蓛r(jià)從26美元躥升至58美元，奧尼爾想讓投資者看到的不僅是漂亮的報(bào)表，還有讓公司業(yè)績(jī)迅速上升的”發(fā)動(dòng)機(jī)”實(shí)貌。

德?tīng)柛Ｈ蚩偛眉鍯EO羅德尼•奧尼爾(Rodney O’Neal)

　　德?tīng)柛５那笆澜裆?，輝煌-破產(chǎn)-輝煌

　　2012年德?tīng)柛Ｖ袊?guó)業(yè)務(wù)收入19億美元，同比增長(zhǎng)10.8%。2013年這家公司在中國(guó)新開(kāi)了3家工廠，未來(lái)3年還要再開(kāi)6家。

　　德?tīng)柛喬珔^(qū)總裁艾博彬(Majdi B.Abulaban)給CEO的保證是，到2016年，德?tīng)柛Ｔ谥袊?guó)的銷售收入比2012年翻一番。

　　艾博彬的根據(jù)是2005年到2012年，德?tīng)柛Ｖ袊?guó)銷售收入的年復(fù)合增長(zhǎng)率為29%，同期中國(guó)車市的年復(fù)合增長(zhǎng)率是19%，德?tīng)柛８哂谑袌?chǎng)平均增幅10個(gè)百分點(diǎn)。他認(rèn)為，只要繼續(xù)保持這個(gè)領(lǐng)先幅度，目標(biāo)就能達(dá)到。

　　與2011年11月第二次在紐交所上市時(shí)相比，不到兩年，德?tīng)柛？偸兄祻?2億美元增至180億美元。投資者有理由相信，這是一家與2005年以前截然不同的新公司，前景可期。

　　德?tīng)柛Ｊ羌覛v史復(fù)雜的公司，1999年、2005年、2007年、2011年幾個(gè)年份可以劃分出它的不同階段。奧尼爾1971年加入德?tīng)柛．?dāng)時(shí)的母公司通用汽車，經(jīng)歷了公司所有發(fā)展階段，而后幾次重大變動(dòng)就是在他的直接領(lǐng)導(dǎo)下完成的。

　　1970年代，產(chǎn)業(yè)的垂直整合策略讓通用汽車輝煌一時(shí)，從螺絲釘?shù)桨l(fā)動(dòng)機(jī)都自己做的結(jié)果就是誕生了龐大無(wú)比的零部件業(yè)務(wù)群。1980年代末，受到日本汽車沖擊的通用決定放棄垂直整合，成立獨(dú)立的零部件部門。

　　1999年，德?tīng)柛耐ㄓ脛冸x出來(lái)成為獨(dú)立的、全世界最大的汽車零部件企業(yè)，并在紐交所上市。二者拆分是為了讓通用獲得更有競(jìng)爭(zhēng)力的零部件供應(yīng)，而德?tīng)柛？梢蚤_(kāi)發(fā)更多客戶。

　　但事情沒(méi)有向預(yù)想的方向發(fā)展，幾年后德?tīng)柛Ｏ萑雰?nèi)憂外患的困境。勞動(dòng)力成本居高不下，最大客戶通用將整車降價(jià)的損失轉(zhuǎn)嫁給零部件企業(yè)，到2005年第二季度時(shí)，德?tīng)柛＞尢?.38億美元，與上年同期凈盈利1.43億美元的業(yè)績(jī)形成極大反差。

　　在公司最低谷時(shí)奧尼爾出任總裁職位，董事會(huì)請(qǐng)來(lái)重組經(jīng)驗(yàn)豐富的史提夫•米勒(Robert S. Miller)任CEO，10月，德?tīng)柛Ｉ暾?qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車史上最大破產(chǎn)案。

　　奧尼爾協(xié)助米勒用兩年時(shí)間解決勞資談判、降低勞動(dòng)力成本和爭(zhēng)取投資，對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，將來(lái)自通用的業(yè)務(wù)占比從80%降至50%。

　　瘦身改變命運(yùn)，開(kāi)拓但不依托中國(guó)市場(chǎng)

　　2007年，奧尼爾兼任CEO，完全掌舵德?tīng)柛＃^續(xù)對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的瘦身調(diào)整。大量剝離出售產(chǎn)品線和工廠讓德?tīng)柛囊粋€(gè)無(wú)所不能的汽車零部件供應(yīng)商收縮戰(zhàn)線，專注安全、環(huán)保和互聯(lián)三大領(lǐng)域。為此，德?tīng)柛？车袅?6個(gè)產(chǎn)品線，出售了40家工廠。

　　到2009年，德?tīng)柛Ｍ瓿芍亟M，擺脫破產(chǎn)保護(hù)，盈利能力驟然增強(qiáng)，它于2011年11月進(jìn)行第二次IPO，重回紐交所。

　　整個(gè)過(guò)程中，奧尼爾像是位雕刻師，從德?tīng)柛＿@塊巨石身上不斷剔除碎石，最后形成一件體形更小、但更具價(jià)值的雕像。

　　”我們的愿景是要成為最好的一家汽車零部件企業(yè)?！?月25日，奧尼爾為《汽車商業(yè)評(píng)論》描述了他心目中這件雕像的樣子：具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本機(jī)構(gòu)、領(lǐng)先的技術(shù)、為股東帶來(lái)價(jià)值、在地區(qū)分布和客戶結(jié)構(gòu)上更加平衡。

　　與當(dāng)初把幾乎所有雞蛋放在通用籃子里相比，現(xiàn)在沒(méi)有一個(gè)單獨(dú)客戶的銷售額超過(guò)其總銷售額的18%。未來(lái)，德?tīng)柛ＯＭ軐?shí)現(xiàn)北美、歐洲、亞太各占30%份額的完全均衡，另外10%是南美。

　　顯然，在褪掉通用烙印后，德?tīng)柛Ｏ胱兂梢患腋鼑?guó)際化的公司，這與另一家零部件巨頭偉世通的路線不太一樣。

　　偉世通幾乎是德?tīng)柛５姆妫涸歉Ｌ仄嚨囊徊糠?，?dú)立后成為全球第二大汽車零部件企業(yè)，然后經(jīng)歷破產(chǎn)保護(hù)和重組，不斷瘦身和聚焦后變得更小、更強(qiáng)、更具競(jìng)爭(zhēng)力。

　　不同的是，偉世通在一步步遠(yuǎn)離美國(guó)、靠近亞洲，確切地說(shuō)是靠近中國(guó)?，F(xiàn)在這家美國(guó)公司在美國(guó)只有一家工廠，加上加拿大、墨西哥，全北美也只有4家;而在中國(guó)，包括合資公司和控股公司，偉世通的大家族擁有110個(gè)工廠和分支機(jī)構(gòu)。2012年，偉世通銷售額的17%來(lái)自美國(guó)，71%來(lái)自亞洲，中國(guó)在亞洲板塊中占據(jù)最大分量。

　　德?tīng)柛＿€不想如此極端，它要做的只是盡快增加亞太區(qū)在業(yè)務(wù)中的占比，從目前的18%提高到30%，中國(guó)自然是重中之重。而實(shí)現(xiàn)手段是利用他們已有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)更專注、更聚焦地在安全、環(huán)保、互聯(lián)三大領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┙鉀Q方案。

　　以下是《汽車商業(yè)評(píng)論》作者對(duì)羅德尼•奧尼爾采訪的部分實(shí)錄:

　　作者：德?tīng)柛＝?jīng)歷了重大重組，你認(rèn)為公司的調(diào)整目前完成了嗎?調(diào)整完成后的德?tīng)柛?huì)是一家什么樣的公司?

　　奧尼爾：我們的愿景是要成為最好的一家汽車零部件企業(yè)，具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本結(jié)構(gòu)、領(lǐng)先的技術(shù)、為股東帶來(lái)價(jià)值。重組后的德?tīng)柛＞邆淞撕芏嗪褪袌?chǎng)有非常強(qiáng)烈的相關(guān)性的技術(shù)。

　　我們控制成本也做得非常好，也有可觀的盈利，盡我們最大能力給我們股東最大的回報(bào)。德?tīng)柛Ｔ诟鱾€(gè)地區(qū)的運(yùn)營(yíng)是非常平衡的。我們是一家全球化的公司，我們對(duì)未來(lái)各個(gè)地區(qū)的銷售收入愿景是三分天下，即亞太30%，歐洲30%，北美30%。進(jìn)一步均衡客戶群體，沒(méi)有一個(gè)單獨(dú)的客戶銷售額超過(guò)全球銷售額的15%。

　　另外，德?tīng)柛碛袕V泛的業(yè)務(wù)布局，能夠抓住市場(chǎng)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)，包括與整車廠合作的業(yè)務(wù)、汽車后市場(chǎng)業(yè)務(wù)乃至和消費(fèi)者緊密相關(guān)的一些汽車業(yè)務(wù)。還有一點(diǎn)，德?tīng)柛ｋm然是一家全球化公司，但在本地運(yùn)作的時(shí)候，我們都有非常強(qiáng)的本地團(tuán)隊(duì)。比如德?tīng)柛Ｔ谥袊?guó)幾乎所有工廠總經(jīng)理都是中國(guó)人，是真正的本土團(tuán)隊(duì)管理。

　　作者：憑借這樣的一種策略和這樣的一種愿景，無(wú)論是什么樣的業(yè)務(wù)或者主機(jī)廠，我們都可以非常好地提供服務(wù)。德?tīng)柛ＯＭ麃喬袌?chǎng)銷售額占全球總銷售額的30%，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字是18%。請(qǐng)問(wèn)這個(gè)30%的目標(biāo)大概什么時(shí)候可以達(dá)到?

　　奧尼爾：我們最早提出亞太區(qū)銷售額占全球1/3是2005年，當(dāng)時(shí)我們亞太區(qū)的銷售額只占全球的4%，現(xiàn)在亞太區(qū)的銷售額占全球的18%。我們?cè)趤喬珔^(qū)的發(fā)展非?？?，所以對(duì)未來(lái)也是非常有信心。

　　今年，我們?cè)谥袊?guó)新開(kāi)了3個(gè)工廠，在未來(lái)的三年當(dāng)中，德?tīng)柛＿€準(zhǔn)備在中國(guó)新建6個(gè)工廠。中國(guó)的業(yè)務(wù)對(duì)整個(gè)亞太區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展來(lái)說(shuō)是重中之重，也是未來(lái)發(fā)展很重要的一個(gè)基石。

　　從投資的角度來(lái)說(shuō)，不管是在生產(chǎn)能力方面，還是工程技術(shù)能力方面，我們對(duì)亞太都是非常重視的。

　　作者：從18%到30%還是有很長(zhǎng)的路要走，德?tīng)柛Ｄ壳霸谥袊?guó)的有效市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)比較小，將來(lái)會(huì)不會(huì)在產(chǎn)品或者是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上做一些調(diào)整，以覆蓋更多的中國(guó)細(xì)分市場(chǎng)?

　　奧尼爾：中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量增長(zhǎng)非常快，而且當(dāng)消費(fèi)者對(duì)汽車的功能、技術(shù)含量的需求也增長(zhǎng)很快時(shí)，消費(fèi)者要求車內(nèi)的功能會(huì)越來(lái)越多，汽車的結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜、越來(lái)越節(jié)能，這些是正在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生的事情。

　　下一代的汽車，無(wú)論是跨國(guó)公司開(kāi)發(fā)的汽車也好，中國(guó)本地廠商開(kāi)發(fā)的汽車也好，它的發(fā)展方向都是越來(lái)越高的技術(shù)含量，越來(lái)越復(fù)雜，越來(lái)越節(jié)能環(huán)保。在這些領(lǐng)域德?tīng)柛＞哂蟹浅：玫哪芰Γ虼酥袊?guó)市場(chǎng)本身的發(fā)展對(duì)德?tīng)柛?lái)講也是很大的一個(gè)增長(zhǎng)機(jī)遇。

　　而且德?tīng)柛５漠a(chǎn)品可以滿足從低端到高端的各種車型，目前德?tīng)柛５目蛻粢呀?jīng)覆蓋從低端到高端多種車型。今年中國(guó)車市大概可以達(dá)到2100萬(wàn)輛，2017年的話，可以達(dá)到2800萬(wàn)輛，增長(zhǎng)的數(shù)量當(dāng)中有15%，也就是說(shuō)有近500萬(wàn)輛車是高端車，它們對(duì)技術(shù)要求很高，而德?tīng)柛Ｔ谶@方面是占有先機(jī)的。

　　作者：為什么這些車會(huì)有這么大的增長(zhǎng)比例呢?因?yàn)樵谖磥?lái)幾年，估計(jì)有3.5億人會(huì)從農(nóng)村進(jìn)入城市，城市化將是未來(lái)中國(guó)發(fā)展的非常大的趨勢(shì)。未來(lái)中國(guó)的大中城市將會(huì)有130多個(gè)，同樣規(guī)模的城市在美國(guó)只有5個(gè)?；谶@種高度城市化的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，所以我非常有信心，我們的消費(fèi)者對(duì)高端車的需求將會(huì)越來(lái)越多。

　　奧尼爾：我也看到一些報(bào)道說(shuō)，到2020年，中產(chǎn)階級(jí)的數(shù)量和現(xiàn)在比將會(huì)增加10倍。人們手里的錢多了，自然對(duì)代步工具的需求也是越來(lái)越高端了。由于大家可支配收入增加，他們會(huì)希望買到更安全、更環(huán)保、更互聯(lián)的轎車。

　　作者：你們專注的三大領(lǐng)域之一是互聯(lián)，現(xiàn)在有很多IT公司、互聯(lián)網(wǎng)公司也開(kāi)始進(jìn)入車聯(lián)網(wǎng)、智能汽車等領(lǐng)域，比如谷歌的無(wú)人駕駛汽車技術(shù)。德?tīng)柛Ｔ鯓用鎸?duì)這樣的挑戰(zhàn)?

　　奧尼爾：我不覺(jué)得谷歌是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我反而覺(jué)得這是一種發(fā)展的機(jī)會(huì)。在德?tīng)柛＃覀兂珜?dǎo)創(chuàng)新，我們擁有很多的技術(shù)，也不斷開(kāi)發(fā)新的技術(shù)幫助我們?cè)谙乱淮钠嚠?dāng)中得到很好的應(yīng)用。在整個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們要思考的問(wèn)題是，在未來(lái)技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中，我們的角色是什么?我們能做的是什么?

　　在汽車零部件行業(yè)里，不是所有公司都可以做德?tīng)柛Ｄ茏龅氖虑椤Ｎ覀儗?duì)系統(tǒng)、對(duì)零部件有非常深刻的理解，積累了足夠多的經(jīng)驗(yàn)和能力。所以整個(gè)技術(shù)發(fā)展過(guò)程中，對(duì)德?tīng)柛?lái)講，看到的不是更多的競(jìng)爭(zhēng)，而是更多的機(jī)會(huì)。

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