之前多次論述過(guò)，無(wú)論行業(yè)如何變革，其本質(zhì)目標(biāo)都是為了創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)。因此用戶體驗(yàn)就是我們從理解行業(yè)變革到管理行業(yè)變革最為重要的主線。一旦我們把用戶體驗(yàn)確立為核心，他就應(yīng)當(dāng)成為車企整個(gè)價(jià)值鏈條一致行動(dòng)的新的綱領(lǐng)。為了能夠讓用戶體驗(yàn)管理成為車企整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的核心或者行動(dòng)綱領(lǐng)，SoCar & EFS設(shè)計(jì)了一個(gè)新的分析框架。我們可以將車企的整個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)劃分為三個(gè)層級(jí)：戰(zhàn)略層、體驗(yàn)層以及執(zhí)行層。戰(zhàn)略層意味著與車企整體戰(zhàn)略目標(biāo)或者價(jià)值定位選擇高度相關(guān)的內(nèi)容，他決定了車企整體的發(fā)展方向。執(zhí)行層涉及產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、功能、服務(wù)相關(guān)的所有與細(xì)節(jié)活動(dòng)。體驗(yàn)層在兩者之間，起到橋接作用，既要確保目標(biāo)可以自上而下地被貫徹，又要確保信息可以自下而上地得到反饋。總之無(wú)論是戰(zhàn)略層還是執(zhí)行層，我們都可以通過(guò)找到他們對(duì)用戶體驗(yàn)管理活動(dòng)的影響來(lái)判斷每個(gè)環(huán)節(jié)是否是統(tǒng)一的，是否對(duì)達(dá)成體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是有貢獻(xiàn)的。

在串聯(lián)這三個(gè)層級(jí)的過(guò)程中，我們需要充分貫徹五個(gè)原則：

1、 用戶體驗(yàn)至上：所有戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)必須轉(zhuǎn)化為可以被用戶體驗(yàn)的，或者與用戶體驗(yàn)管理相關(guān)的具體目標(biāo)。

2、 敏捷的：在變革市場(chǎng)中管理用戶體驗(yàn)，必須確保整個(gè)組織高度的敏捷性。

3、 一致的：組織內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)必須擁有一致的目標(biāo)，大家必須為同一個(gè)體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)而努力。

4、 自上而下和自下而上：執(zhí)行部門或組織必須充分領(lǐng)會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)思想，同時(shí)又要及時(shí)給出行動(dòng)的反饋。

5、 可傳播的：所有體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)都應(yīng)當(dāng)是可以向用戶證明的，容易被用戶理解的，以及可以傳播的。

基于上述原則，用戶體驗(yàn)管理就像一支箭一樣縱向串聯(lián)從戰(zhàn)略層到執(zhí)行層的所有相關(guān)業(yè)務(wù)單元，讓大家既有明確的價(jià)值創(chuàng)造方向，又要保持敏捷性以及信息的高效流轉(zhuǎn)。我們將這個(gè)模型稱為"敏捷用戶體驗(yàn)管理之箭"。實(shí)際上這個(gè)箭頭指向的方向就是用戶體驗(yàn)圓環(huán)當(dāng)中建立用戶體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的方向。

這個(gè)思考框架的左側(cè)是車企各項(xiàng)關(guān)鍵目標(biāo)，我們按照從戰(zhàn)略到體驗(yàn)再到功能&性能三個(gè)層級(jí)逐層展開(kāi)。右側(cè)是達(dá)成這些目標(biāo)的工具和方法。藍(lán)色橫線之上是市場(chǎng)和用戶層面可以感受到的信息，也就是海平面以上部分，之下是車企后臺(tái)的支持系統(tǒng)，即海平面以下部分。

基于上述思考框架，我們?cè)賮?lái)審視多數(shù)車企如何基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)模型構(gòu)建與用戶體驗(yàn)管理之間的通道，以及迎接行業(yè)變革他們需要做好哪些準(zhǔn)備。

首先在戰(zhàn)略層，體驗(yàn)管理之箭箭頭指向的就是企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，與用戶最直接關(guān)聯(lián)的就是車企的品牌戰(zhàn)略問(wèn)題。

品牌戰(zhàn)略在當(dāng)前多數(shù)車企中的定義：

品牌戰(zhàn)略定義了品牌的長(zhǎng)期戰(zhàn)略任務(wù)。品牌戰(zhàn)略應(yīng)包括以下元素：

品牌為什么而存在？有哪些價(jià)值觀和信念?

誰(shuí)是目標(biāo)消費(fèi)者？品牌的關(guān)鍵洞察是什么？哪些用戶體驗(yàn)原則驅(qū)動(dòng)著品牌？

品牌代表什么？品牌可以為用戶帶來(lái)哪些利益？它的性格是什么樣的，執(zhí)行資產(chǎn)是什么？與其他品牌相比，該品牌的位置如何？

在現(xiàn)有框架下，品牌戰(zhàn)略同用戶體驗(yàn)管理的聯(lián)系:

在品牌戰(zhàn)略的背景下整合用戶體驗(yàn)，使OEM可以通過(guò)實(shí)現(xiàn)功能性和情感性利益來(lái)確保用戶忠誠(chéng)度。最重要的是，品牌框架和用戶體驗(yàn)原則為產(chǎn)品、產(chǎn)品組合和平臺(tái)甚至不同產(chǎn)品代的一致性提供了方向。

從用戶體驗(yàn)出發(fā)，在變革周期可能出現(xiàn)的變化:

變革周期導(dǎo)致新的價(jià)值空間被打開(kāi)，即便成熟的強(qiáng)勢(shì)品牌也必須思考這種變化對(duì)自身品牌定位的影響，例如BMW在駕駛樂(lè)趣方面的優(yōu)勢(shì)印象在電動(dòng)車時(shí)代正在消失。

迎接變革周期，多數(shù)品牌都要重新思考自身存在的根本價(jià)值是什么？要解決用戶的真正痛點(diǎn)是什么？例如理想ONE針對(duì)電動(dòng)車的里程焦慮問(wèn)題和PHEV的"偽節(jié)能"問(wèn)題，提出了一種新的增程式解決方案。

其次，在體驗(yàn)層，我們以市場(chǎng)細(xì)分及產(chǎn)品組合定位、傳播戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略和初始經(jīng)濟(jì)性分析舉例，審視可能發(fā)生的變化：

市場(chǎng)細(xì)分及產(chǎn)品組合定位在當(dāng)前多數(shù)車企中的定義:

在已有品牌框架和用戶體驗(yàn)原則的前提下，主機(jī)廠需要決定提供哪些產(chǎn)品（硬件與軟件、服務(wù)與有形產(chǎn)品）以及如何定位它們。

根據(jù)相關(guān)參數(shù)（地理、人口、心理、行為和技術(shù)變量）進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，并通過(guò)實(shí)際使用場(chǎng)景和用戶需求來(lái)進(jìn)行具體描述。

定義技術(shù)細(xì)分框架，描述可能的產(chǎn)品解決方案以滿足細(xì)分市場(chǎng)需求。

使用場(chǎng)景支持的參數(shù)（例如特征）對(duì)產(chǎn)品組合進(jìn)行定位，以實(shí)現(xiàn)最大的積極效果 - 最佳價(jià)格覆蓋、一致的產(chǎn)品規(guī)格、最大可能的市場(chǎng)份額、清晰又與眾不同的品牌語(yǔ)言和用戶體驗(yàn)，以及統(tǒng)一的產(chǎn)品組合帶來(lái)的最佳成本位置，這是一個(gè)在不斷變化的環(huán)境中不斷持續(xù)的過(guò)程，產(chǎn)品生命周期的變化也需要不斷納入考慮范圍。

市場(chǎng)細(xì)分及產(chǎn)品組合定位同用戶體驗(yàn)管理的聯(lián)系:

品牌執(zhí)行資產(chǎn)/用戶體驗(yàn)原則是驅(qū)動(dòng)差異化的主要因素，任何產(chǎn)品定位都需要通過(guò)他們來(lái)達(dá)到正面的效果。

從用戶體驗(yàn)出發(fā)，市場(chǎng)細(xì)分及產(chǎn)品組合定位在變革周期可能出現(xiàn)的變化:

就像蘋(píng)果當(dāng)年只用一個(gè)機(jī)型打敗了諾基亞同時(shí)擁有的20多個(gè)機(jī)型一樣，很多人都在注視著汽車行業(yè)可能出現(xiàn)的變化。在創(chuàng)新不足的歷史階段，差異化可以來(lái)自尺寸，人為劃分的廂體形式或者動(dòng)力總成上的細(xì)微差別。但隨著某些新價(jià)值空間的打開(kāi)，原有的那些為了差異化而定義的差異化將不再重要。這意味著車企市場(chǎng)細(xì)分方法和產(chǎn)品組合的設(shè)定都會(huì)發(fā)生改變。

如果車企能夠在變革市場(chǎng)中，捕捉到邁向新的生活方式/用車方式的關(guān)鍵場(chǎng)景，或者解決邁向這一階段的核心痛點(diǎn)，車企有形的產(chǎn)品組合將會(huì)大幅縮小，市場(chǎng)細(xì)分也將徹底突破原有維度。例如特斯拉通過(guò)遙遙領(lǐng)先的自動(dòng)駕駛體驗(yàn)，以新物種的身份重新定義了整個(gè)豪華品牌盤(pán)踞的傳統(tǒng)市場(chǎng)。理想One定義的沒(méi)有里程焦慮的大型新能源SUV也是同時(shí)影響了多個(gè)傳統(tǒng)視角下的細(xì)分市場(chǎng)。

傳播戰(zhàn)略在當(dāng)前多數(shù)車企中的定義:

傳播戰(zhàn)略試圖以主動(dòng)管理和控制的方式向公眾和組織內(nèi)部傳播有關(guān)品牌、產(chǎn)品或目標(biāo)（品牌目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、平衡目標(biāo)、銷售目標(biāo)、用戶體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)等）的信息。關(guān)鍵成功因素包含通過(guò)正確的渠道和方式傳播一組正確且一致的信息，這些信息是根據(jù)深思熟慮的組織和傳播目標(biāo)來(lái)衡量的。

傳播戰(zhàn)略同用戶體驗(yàn)管理的聯(lián)系:

在形式和內(nèi)容方面獲得正確的信息是用戶的主要觸點(diǎn)之一，因此需要符合品牌框架中定義的用戶體驗(yàn)原則。

從用戶體驗(yàn)出發(fā)，傳播戰(zhàn)略在變革周期可能出現(xiàn)的變化:

既然用戶體驗(yàn)是場(chǎng)景化的，未來(lái)的傳播行為也應(yīng)該是場(chǎng)景化的：需要讓用戶站在使用者的視角上，理解每一個(gè)賣點(diǎn)的價(jià)值。一方面我們需要將賣點(diǎn)場(chǎng)景化，講清楚每個(gè)賣點(diǎn)究竟在哪些場(chǎng)景中能夠給用戶創(chuàng)造什么價(jià)值，如何創(chuàng)造價(jià)值？另一方面，我們需要結(jié)合每類Touch point的特點(diǎn)，將這些場(chǎng)景化的利益最高效率地傳播出去。

變革周期會(huì)有大量用戶從未體驗(yàn)過(guò)的新功能、新用車場(chǎng)景、新用車方式被創(chuàng)造出來(lái)，也只有場(chǎng)景化的傳播才能真正讓用戶理解和認(rèn)同。

銷售戰(zhàn)略在當(dāng)前多數(shù)車企中的定義:

銷售戰(zhàn)略旨在為用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為特定銷售目標(biāo)（如銷量、營(yíng)收、市場(chǎng)份額）是銷售戰(zhàn)略的起點(diǎn)。同時(shí)還規(guī)定了達(dá)成這些目標(biāo)的措施。

同用戶體驗(yàn)管理的聯(lián)系:

用戶體驗(yàn)原則和目標(biāo)是定義用戶旅程的主要驅(qū)動(dòng)因素，是制定銷售措施（例如分銷戰(zhàn)略、分銷組合、銷售生態(tài)系統(tǒng)）的重要依據(jù)。

從用戶體驗(yàn)出發(fā)，在變革周期可能出現(xiàn)的變化:

首先，隨著OTA的出現(xiàn)，車企的產(chǎn)品生命周期管理、客戶關(guān)系以及用戶生命周期管理正在合二為一，運(yùn)營(yíng)正在成為比銷售更為關(guān)鍵，甚至也可能更能帶來(lái)利潤(rùn)的工作。如何通過(guò)OTA以及持續(xù)運(yùn)營(yíng)不斷提升用戶的深層體驗(yàn)將是核心話題。

其次，汽車的銷售模式，車企與客戶的接觸方式也在發(fā)生變化，產(chǎn)品銷售行為，或者產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，也應(yīng)該是更加場(chǎng)景化和體驗(yàn)化的。

最后，車企的產(chǎn)品組合也將出現(xiàn)巨大改變，每個(gè)車型的版本組合以及不同版本在銷售戰(zhàn)略中的作用同樣也會(huì)發(fā)生根本性變化。用戶的個(gè)性化需求將會(huì)從尋求硬件差異到追求軟件、體驗(yàn)差異轉(zhuǎn)變，數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)是支持新體驗(yàn)的核心。

初始經(jīng)濟(jì)性分析在當(dāng)前多數(shù)車企中的定義:

初始經(jīng)濟(jì)性分析是一種在項(xiàng)目的早期階段評(píng)估平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性的多階段方法。 建立平臺(tái)成本管理使OEM可以設(shè)定雄心勃勃的成本目標(biāo)。 此外，OEM可以提高這種途徑從平臺(tái)開(kāi)發(fā)的早期階段到SOP以及整個(gè)平臺(tái)生命周期內(nèi)跟蹤成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。 此外，OEM可以通過(guò)應(yīng)用創(chuàng)造性的方法來(lái)定義降本方法，并通過(guò)應(yīng)用透明的工具來(lái)實(shí)施降本措施以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的平臺(tái)成本優(yōu)化。

經(jīng)濟(jì)性分析同用戶體驗(yàn)管理的聯(lián)系:

經(jīng)濟(jì)性分析計(jì)算首先從評(píng)估產(chǎn)品功能開(kāi)始。 為了得出合理的產(chǎn)品配置，OEM需從用戶體驗(yàn)原則出發(fā)，將場(chǎng)景、功能和特征轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品配置和技術(shù)，從而有助于優(yōu)化經(jīng)濟(jì)性。

從用戶體驗(yàn)出發(fā)，初始經(jīng)濟(jì)性分析在變革周期可能出現(xiàn)的變化:

如果車企未來(lái)的收入或者利潤(rùn)一部分，甚至大部分來(lái)自軟件產(chǎn)品銷售或者運(yùn)營(yíng)收入，現(xiàn)有的成本分析模型就需要作出調(diào)整。一方面車企需要加大對(duì)產(chǎn)品硬件架構(gòu)的投資，確保這些產(chǎn)品可以支持智能化時(shí)代的OTA要求。另一方面，車企需要把運(yùn)營(yíng)部分的成本和收益納入整個(gè)分析模型，思考在確保用戶體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的前提下，最佳的定價(jià)方式是什么。比如針對(duì)軟件產(chǎn)品，可能是伴隨硬件的（例如特斯拉目前的FSD功能），也可能是伴隨用戶ID的（例如蘋(píng)果商店里的APP），甚至可能是訂閱式的（特斯拉即將開(kāi)啟這種模式）。

針對(duì)功能&性能層，此前我在多篇文章中探討過(guò)這些話題，同時(shí)我們意識(shí)到，為了適應(yīng)未來(lái)智能車的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)需求，當(dāng)前車企的研發(fā)組織必須做出更大幅度的調(diào)整。在這方面盡管我們看到以特斯拉為代表的很多新造車公司已經(jīng)做出了很多卓有成效的探索，但這未必就是最終答案，尤其是面向成熟車企的轉(zhuǎn)型問(wèn)題，這個(gè)答案可能還要復(fù)雜得多。比如我們看到大眾汽車集團(tuán)為了轉(zhuǎn)型直接成立了一家上萬(wàn)人的軟件公司，但他們?cè)谲浖x汽車方面仍舊面對(duì)大量挑戰(zhàn)，以至于ID系列的多款車型已經(jīng)全面延期了。

從大眾汽車的這個(gè)案例當(dāng)中，我們一方面看到了成熟車企對(duì)轉(zhuǎn)型的急迫性，另一方面也看到了大型團(tuán)隊(duì)面臨變革的"笨拙性"。在這方面，我們認(rèn)為成熟車企當(dāng)下需要關(guān)注好三條戰(zhàn)線：首先是充分釋放固有基盤(pán)的價(jià)值，畢竟這部分依然占據(jù)市場(chǎng)份額的90%以上。其次是通過(guò)構(gòu)建一個(gè)小型化的，敏捷組織，在體外迎接變革。也就是他們可以通過(guò)這樣一個(gè)更加獨(dú)立的敏捷組織（甚至也可以是一家獨(dú)立的，但依托于現(xiàn)有集團(tuán)的公司）實(shí)現(xiàn)面向智能車的跨越。第三條戰(zhàn)線則是從傳統(tǒng)車到智能車的過(guò)渡問(wèn)題，如果第二條戰(zhàn)線已經(jīng)取得突破，這個(gè)過(guò)渡就會(huì)順暢得多，這樣也可以免于直接在自己龐大的組織內(nèi)部進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)探索。

就我們目前的觀察而言，進(jìn)入智能車時(shí)代，車企的研發(fā)組織更有可能像IT公司學(xué)習(xí)，整個(gè)架構(gòu)劃分也許只有三個(gè)核心職能：

1、 產(chǎn)品&功能定義團(tuán)隊(duì)：涵蓋現(xiàn)有的規(guī)劃、策劃部門，但產(chǎn)品定義的輸出物將由功能清單（Function list）承載。

2、 硬件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)：現(xiàn)有的底盤(pán)、車身、造型設(shè)計(jì)、總布置、動(dòng)力總成等內(nèi)容將進(jìn)入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)有視角下的平臺(tái)概念也將歸屬硬件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。

3、 軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)：可能涵蓋EE架構(gòu)、OS、OTA管理、自動(dòng)駕駛等與軟件和數(shù)據(jù)相關(guān)的所有內(nèi)容。

針對(duì)后續(xù)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，由于產(chǎn)品生命周期管理和用戶關(guān)系以及用戶生命周期管理問(wèn)題將會(huì)合并，因此車企的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也需要與研發(fā)組織完美融合，這一部分是更有待思考和解決的問(wèn)題。

除此之外，由于變革管理是更加目標(biāo)導(dǎo)向的，為了在組織內(nèi)部真正貫徹這些目標(biāo)，讓整個(gè)組織真正理解為什么會(huì)有這些目標(biāo)，以及每個(gè)人該如何為這些目標(biāo)努力，多數(shù)車企的管理系統(tǒng)可能需要從KPI向OKR轉(zhuǎn)化。

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