圣誕節(jié)前后全球特斯拉車主都多了一個很“沙雕”，但也很好玩的惡搞功能。車輛的低速提示音可以放出很多“彩鈴”，比如拖拉機聲浪、高價回收冰箱彩電等等。雖然說不上這東西有啥用，但在傳統(tǒng)車越來越無聊的時候，這些惡作劇式的彩蛋再一次給了我們一些不一樣的體驗，當然也有很多啟發(fā)。

進入2020年的最后一周了，我們又一次刷新了SoCar產品定義七步法的實施手冊。從三年前該手冊的1.0版本至今，這已經是第五輪迭代了。隨著行業(yè)變革不斷深化，智能車越來越具象，產品定義、產品戰(zhàn)略與用戶體驗管理的相關方法論迭代的速度也變革越快。當然，這種迭代更多是在固有邏輯基礎上做出的補充性的、改良性的、拓展性的，也就是連續(xù)和可積累的迭代。但是和十年前我們使用的產品定義工具相比，這卻是兩種根本不同的邏輯體系。本質上這是從對標體系到由體驗目標管理驅動的創(chuàng)新體系的跨越。今天當我們看到市場中越來越多類似于特斯拉彩蛋這種有別于傳統(tǒng)車的新物種、新功能時，越來越堅定這個方向的正確性，同時也堅定在這個方向上必須做出更積極和迅速的迭代，才能真正為車企提供最有價值的幫助。

在SoCar產品定義七步法中，我們強調產品定義必須是為了達成用戶體驗目標服務的，而達成體驗目標，尤其是在智能化變革加速推進的當下，準確定義車輛必須擁有的功能，以及這些功能的性能水平、組合方式和呈現方式才是問題的關鍵。尤其是當我們認識到功能與配置分離，實現同一種功能既可以基于增加硬件，亦可通過軟件激發(fā)現有硬件的潛能等多種方式實現時，功能就是描述新產品開發(fā)目標最核心的落腳點。而一個個場景以及進入該場景的一組組事件就是這些功能存在的基礎，同時也是設計每個功能如何呈現，如何被調用或者關閉的邏輯前提。因此，我們把function list作為產品定義、開發(fā)目標管理、體驗評價營銷傳播等所有工作共同的法典。這是一個龐大而復雜的網絡結構，以功能清單為核心，即可連接場景庫、對標庫，亦可連接前瞻技術和營銷話術等整個價值鏈條上幾乎所有的職能。

但僅僅有一個邏輯體系是不夠的，在接下來產品戰(zhàn)略管理的實踐中我們必須做到認知的徹底革新以及行動與認知的統(tǒng)一。這意味著：

1、 功能清單定義的是產品開發(fā)的目標。在穿越變革周期的過程中，目標管理的價值遠遠大于過程管理?；蛘哒f我們不能用舊時的過程管理工具去管理變革時期的新目標。

2、 以功能清單作為描述開發(fā)目標的主要載體，同時也意味著車企需要認真梳理可以達成這些功能目標的最佳路徑，而不是在現有硬件和平臺的基礎上不斷打補丁。事實上對沉沒成本的過度關注以及路徑依賴恰恰就是很多車企無法真正迎接變革的，甚至無法改變認知的關鍵所在。

3、 只有跳出了路徑依賴，重新審視達成功能目標的路徑問題，車輛的底層架構才有可能被以最高的效率重新設計，才有可能讓軟件在符合一個個場景切換的邏輯，對一組組事件作出響應，恰當地調用車輛的各種功能。

4、 功能定義汽車，或者很多人口中軟件定義汽車的本質，實際上是以一組復雜、高可變性的智能化功能組合為先，以與之匹配的硬件架構為被調用的資源。這與此前汽車產品開發(fā)的邏輯恰恰相反。智能化的部分必須在前，硬件和設計必須為功能目標以及軟件服務。

5、 智能車的進化，尤其是用戶使用過程中的進化，無非就是兩個方向：可以激活更多功能，以及讓每個功能更好用（修復bug或者按照用戶偏好的方式優(yōu)化功能的邏輯）。但這些都必須以能夠支撐這些功能進化的硬件架構為前提的。因此硬件可以視為智能車的資源，同時資源只有充分冗余了才能支撐更大的進化能力。

因此，在智能車時代的產品戰(zhàn)略管理邏輯中，我們必須把功能清單管理作為根本，把硬件視為資源，并圍繞連續(xù)、可積累的進化管理的主線梳理這些目標并組織資源。在這種認知模式下，無論是管理功能清單、建設場景庫、采集用戶反饋意見，還是管理后續(xù)的產品迭代過程，都應納入上述統(tǒng)一邏輯的管理架構當中。

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