其實這個標(biāo)題不太好，因為從邏輯上這有兩層含義：企業(yè)業(yè)績差，所以大家需要加班奮力追趕，這是好的一面。但我要講的是另外一面，由于業(yè)績差，導(dǎo)致大家工作沒有方向感，為了追上領(lǐng)先者就要做更多的工作。但恰恰由于沒有方向感，所以這些工作不僅充斥無用功，而且還會消耗資源、影響在正確方向上的判斷，最終使得企業(yè)面臨更糟的業(yè)績，由此進入下一個加班循環(huán)。

當(dāng)前的汽車行業(yè)剛剛完成了從2015/2016年開始的一輪劇烈洗牌。在這輪洗牌過后，幾乎所有的二線合資品牌均已喪失市場主導(dǎo)權(quán)。至于自主品牌，也有華晨、華泰、眾泰、海馬、力帆等等陸續(xù)離場。但這僅僅是一個開始，接下來隨著智能化變革的全面深入，真正意義上的大洗牌還在后面。

既然有洗牌，就有領(lǐng)先者與落后者。對于在這兩輪市場節(jié)奏切換過程中沒有抓住機遇的落后車企，我們確實注意到他們的團隊正在陷入文章開頭的這種循環(huán)當(dāng)中：因為這些年來大家一直在市場中徘徊，幾乎沒有找到過勝利的感覺。在實際工作中整個團隊對于前進的方向也就很難找到什么直接的共識。于是他們能采取的做法往往就是把所有可能性全都分析一遍，又或者看到當(dāng)下誰做的更好就去學(xué)誰，但做得好的車企又一直在變，所以他們的模仿對象也就經(jīng)常變化，最終又誰也沒學(xué)好……

組織越龐大，管理流程越教條，這種“落后者陷阱”的問題往往也就越突出。要想走出落后者陷阱我們就要從邏輯上理解那些幫助領(lǐng)先者走向領(lǐng)先的邏輯，而不是直接學(xué)習(xí)他們的具體操作。

首先任何一個領(lǐng)先者，他們的領(lǐng)先都必須建立在找到一個明確的主攻方向，并且這個主攻方向得到了市場的認同這個前提之下。很多人都在講各種定位，但不論是搶占用戶心智，還是在內(nèi)部找到一個共同的目標(biāo)，落到根本上就是這個主攻方向。

在這個問題上，我更愿意把中國汽車市場劃分為兩大階段：2000-2019年前后傳統(tǒng)模式占主導(dǎo)的，中國以市場換技術(shù)，再通過學(xué)習(xí)掌握部分市場話語權(quán)的階段。在這個階段中，外資品牌與合資品牌一直是中國汽車市場在技術(shù)上和管理架構(gòu)上的導(dǎo)師。但是隨著中國市場在過去五六年來逐步形成了更加獨特的競爭格局，直接照搬合資車企在海外的成功模式正在面臨越來越明顯的水土不服。可以說，這種變化導(dǎo)致即便在傳統(tǒng)模式下，參與中國市場競爭的車企也必須依靠自己的力量摸索出更加清晰的成功路徑。技術(shù)是可以引進的，但模式無法引進。

而到了從這一輪新造車運動開始，到最近兩年真正顯現(xiàn)出威力的智能化階段，這種成功路徑便更加失去了可以直接類比的，能夠簡單復(fù)制的可能性。于是我們看到那些清晰地采取愿景型戰(zhàn)略的車企更明顯地走到了最前端。而他們無一例外都是由創(chuàng)始人親自帶隊的新造車公司。因為他們從決定親自下場造車開始，就對這個行業(yè)面臨的機會以及自己的主攻方向有更清晰的判斷，也將這種判斷變成整個團隊共同的認知。正因如此這些公司才有更高的效率。

反過來，對于那些依然落后的車企而言，恐怕最難的不是想到一些聰明的點子，或者看到某些可能的機會，而是因為整個團隊從來也沒有明確過主攻方向，因此對于他們而言到處都是自由維度。也正因每個維度都是自由的，他們就必須找到足夠的理由鎖定某些方向，否則任何工作都會面臨指數(shù)函數(shù)模式上漲的復(fù)雜度。于是整個團隊就會陷入在這種沒有方向的混沌當(dāng)中。同樣，也正是由于落后車企缺乏足夠的市場影響力，他們也得不到最有價值的一手數(shù)據(jù)用于佐證自己的判斷，因為真正有價值的數(shù)據(jù)往往來自經(jīng)營活動本身。

以上這些，其實并非僅是針對落后車企而言的，清晰的認知是車企后續(xù)所有活動有效開展的第一步。沒有認知，再有效的管理框架也是擺設(shè)。甚至在認知沒有建立的前提下，僵化的管理框架反而成為了不斷增加無效加班和無用功的原因。

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