其實(shí)說到定義一家初創(chuàng)品牌的產(chǎn)品組合計(jì)劃，我們首先需要思考以下這些問題：

1、這家品牌的目標(biāo)定位是什么？也就是回答“市場為什么需要我”這個(gè)問題。雖然對于初創(chuàng)品牌而言要把這個(gè)問題完全解答出來是異常困難，甚至不現(xiàn)實(shí)的，但至少要有一個(gè)大致方向，然后在市場中通過實(shí)際的產(chǎn)品投放進(jìn)行測試和迭代。

2、基于品牌定位要求，我的目標(biāo)用戶是誰？

3、基于品牌定位要求，需要給目標(biāo)用戶預(yù)期呈現(xiàn)的用戶體驗(yàn)是什么？

4、為了達(dá)到上述用戶體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)，最佳的產(chǎn)品概念是什么？

5、除了最佳產(chǎn)品概念，能夠在相似體驗(yàn)下，給用戶提供的互補(bǔ)品和替代品還有哪些？（互補(bǔ)品是指同一種用戶體驗(yàn)在不同場景和用途條件下的實(shí)現(xiàn)方式，替代品則是相似使用場景或用途條件下給用戶提供的不同選擇）

6、目標(biāo)用戶是否可以再細(xì)分，基于再細(xì)分前提下，給不同用戶提供的產(chǎn)品選擇有哪些？

7、為了達(dá)成對市場的持續(xù)刺激（通常每年都需要通過適度的新品投放刺激市場），至少需要多少產(chǎn)品？

8、為了滿足企業(yè)的銷量目標(biāo)和增長目標(biāo)，至少需要推出多少產(chǎn)品？

9、為了讓經(jīng)銷商和其他合作伙伴能夠陪你一起玩下去，至少需要多少產(chǎn)品？

10、企業(yè)資源能夠支撐多少產(chǎn)品？這種支持包括必要的資金、產(chǎn)能、研發(fā)資源支持，也包括在推出新產(chǎn)品的同時(shí)，有足夠的資源可以對老產(chǎn)品進(jìn)行必要的產(chǎn)品生命周期管理。

11、也許還有更多需要考慮的問題，比如很多車企考慮到自己并不是每個(gè)車型都會(huì)如預(yù)期那般成功，所以需要給自己適當(dāng)?shù)脑囧e(cuò)空間，所以還要更多的產(chǎn)品。

當(dāng)然，這些都是我們制定產(chǎn)品組合計(jì)劃的時(shí)候需要思考和平衡的各種問題。反過來，我們也經(jīng)常會(huì)從市場角度去識別機(jī)會(huì)。比如以前大家都做轎車的時(shí)候最早做SUV的那幾家都占了大便宜。在有潛力的藍(lán)海市場做必要布局也是產(chǎn)品組合計(jì)劃制定者需要充分思考的問題。

此外，從思考邏輯角度，很多規(guī)劃人員更喜歡采用不那么抽象的思考方式。比如他們會(huì)選擇明確的標(biāo)桿車企作為參照系，看看他們的產(chǎn)品組合是什么構(gòu)成，在哪些細(xì)分市場是成功的，哪些細(xì)分市場是不那么成功的?；谶@些分析我自己的產(chǎn)品組合該如何？我不能說這種思考方式對不對，其實(shí)關(guān)鍵是在做對標(biāo)分析的時(shí)候一定不能忘了自己的品牌定位以及預(yù)期用戶體驗(yàn)這兩件事。

除了上面這些內(nèi)容，還有哪些問題是車企需要注意的？我想從多數(shù)車企常見的幾個(gè)問題著手。我們不妨分析一下那些構(gòu)建產(chǎn)品組合失敗的車企，他們常見的問題有哪些？

這其中最常見的問題便是一旦車企推出一款新產(chǎn)品，原有車型的市場地位就非常容易被取代，因此這些車企看起來只會(huì)同時(shí)賣好一款車。這是為什么？這里原因很多，首先是這些車企的營銷管理能力，比如經(jīng)銷商缺乏必要的經(jīng)營和銷售能力，或者缺乏足夠的資金，難以同時(shí)支撐兩款熱銷車型的庫存規(guī)模；其次是這些車企在產(chǎn)品定義的時(shí)候沒有考慮清楚兩款車型的關(guān)系，新車型很多時(shí)候只是把老車型縮小一點(diǎn)點(diǎn)尺寸，然后以更便宜的價(jià)格推出，這樣自然會(huì)侵蝕老車型的市場。第三，也是更本質(zhì)的問題，那就是這家車企的品牌并沒有伴隨產(chǎn)品組合的擴(kuò)大而獲得與之同步的競爭力提升，所以他們在終端無法獲得基盤用戶的擴(kuò)大。第四，為了解決上述問題，很多車企總是過于關(guān)注內(nèi)部區(qū)隔策略，最終導(dǎo)致某個(gè)車型競爭力被人為壓低，或者兩個(gè)車型分屬兩個(gè)相距過遠(yuǎn)的細(xì)分市場。最終這兩個(gè)產(chǎn)品無法形成合力，終端更加容易顧此失彼。

車企常見的第二個(gè)問題是，在選擇細(xì)分市場過程中隨波逐流，總是盯著當(dāng)下最熱門的細(xì)分市場定義產(chǎn)品，等到這些車型上市時(shí)，更大的可能性是趕上一波末班車。其實(shí)這個(gè)問題前面已經(jīng)有答案了，這些車企由于缺乏必要的品牌戰(zhàn)略，因此總是以細(xì)分市場思維和車型思維主導(dǎo)產(chǎn)品組合的定義，最終自下而上的決策取代自上而下的戰(zhàn)略。這樣做最后的結(jié)果最可能導(dǎo)致產(chǎn)品組合一盤散沙，車型與車型缺乏必要的聯(lián)系，最終依靠車型疊加無法再支撐必要的增長，甚至維持原有規(guī)模也越發(fā)困難。

車企常見的第三個(gè)問題是，很多人認(rèn)為平臺戰(zhàn)略必須先于產(chǎn)品組合被清晰定義。這也是一個(gè)非常危險(xiǎn)的觀點(diǎn)。理論上當(dāng)產(chǎn)品組合規(guī)模達(dá)到5款左右時(shí)，為了提高共享率，降低整體成倍，提高產(chǎn)品開發(fā)和管理效率，平臺戰(zhàn)略是非常必要的。但平臺的本質(zhì)其實(shí)是預(yù)開發(fā)，也就是說，OEM必須在產(chǎn)品定義之初便考慮清楚品牌定位以及旗下每個(gè)車型的特征定義問題。這對于初創(chuàng)品牌而言不僅難度極大，而且初始成本也難以承受。最終這些車企很有可能被平臺拖累：過高的沉沒成本導(dǎo)致大家在定義后續(xù)車型時(shí)舍不得放棄，但早期規(guī)劃的偏差又會(huì)導(dǎo)致基于這些平臺定義的車型必須妥協(xié)很多屬性。當(dāng)然，國內(nèi)車企更可能的策略是直接逆向很多成功平臺，比如逆向MQB的便不在少數(shù)。但大家在逆向的同時(shí)，卻不可能復(fù)制和VW一樣的品牌定位。

綜上，算是對昨天話題的進(jìn)一步補(bǔ)充。當(dāng)然portfolio本身是車企非常核心的戰(zhàn)略落腳點(diǎn)，在這方面大家必然會(huì)遇到非常多更為具體的問題和挑戰(zhàn)。如果本公眾號的讀者對這些內(nèi)容真的感興趣，我們可以在后續(xù)分享更多思考和體會(huì)。

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