如果按照我們反復(fù)提及的那個(gè)梯隊(duì)概念，劍指一百萬其實(shí)是本土品牌進(jìn)入第一梯隊(duì)以后才有資格和能力思考的問題。

因?yàn)檫M(jìn)入第一梯隊(duì)意味著：

1、 擁有年產(chǎn)銷50萬臺以上的規(guī)模；

2、 擁有至少1~2款熱銷車型（月均銷量萬臺以上）；

3、 擁有比較完整的產(chǎn)品組合；

4、 擁有相對完整的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；

5、 擁有成體系的工廠和穩(wěn)定的產(chǎn)能；

6、 擁有較好的市場基礎(chǔ)，用戶已經(jīng)初步認(rèn)可自己的產(chǎn)品和企業(yè)（事實(shí)上不是所有的“品牌”都叫品牌，更多只能算是生產(chǎn)者的名稱）

通常車企在達(dá)到上述狀態(tài)才有機(jī)會(huì)進(jìn)一步挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，在此之間大家需要解決的問題依然是梯隊(duì)晉級，具體內(nèi)容可以回看此前的相關(guān)文章，例如《落后車企如何實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)晉級？》

針對中國市場，剛剛跨入第一梯隊(duì)的車企，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)要解決從50萬輛向100萬輛跨越的問題，最直覺的思考就是向哪些細(xì)分市場尋求增量？但事實(shí)上中國汽車市場真正有銷量的只有大概5個(gè)細(xì)分市場：A&B級轎車，A0/A/B級SUV。如下圖呈現(xiàn)的這樣，SUV在市場中的占比已經(jīng)快速趕上，并且很快就會(huì)超越轎車。此前的A0級轎車基本上已經(jīng)被A0級SUV吞噬殆盡，A00級只有BEV市場在早期補(bǔ)貼的刺激下才有微乎其微的機(jī)會(huì)。MPV市場更是不斷讓規(guī)劃人員大失所望（其實(shí)我也好奇，為什么多年來總有一批人認(rèn)為MPV即將大賣？A MPV有沒有機(jī)會(huì)其實(shí)只要自己很客觀地親自乘坐一下就知道了。如果有機(jī)會(huì)，那也要到EV時(shí)代了）。

由于只有5個(gè)細(xì)分市場有廣闊的空間，而此前這些車企在進(jìn)入第一梯隊(duì)的過程中通常又早已在這些市場有所布局，因此要實(shí)現(xiàn)從50到100萬輛的跨越就必須尋求新的機(jī)會(huì)。如下圖所示，典型自主品牌在進(jìn)入第一梯隊(duì)時(shí)擁有的產(chǎn)品布局。

尋求新機(jī)會(huì)意味著該品牌只有三種選擇：A，在同一個(gè)細(xì)分市場布置兩款高低組合的產(chǎn)品；B，在同一細(xì)分市場布置兩款風(fēng)格不同的產(chǎn)品（價(jià)位可以相同也可以不同）；C，尋找新的細(xì)分市場（也就是所謂藍(lán)海）。

第一種選擇在中國市場是最常見做法，例如VW品牌在A Sedan市場便有一汽大眾的捷達(dá)、寶來、高爾夫、速騰，上汽大眾的桑塔納、朗逸、朗行、凌度……VW硬生生地在這個(gè)市場弄出來150萬左右的年銷量來，因?yàn)樯鲜鲞@些車幾乎全都進(jìn)入過2萬輛級俱樂部。

同一細(xì)分市場，同一品牌投放多款車型高低組合的模式其實(shí)僅在中國市場最為典型。他源自于早年合資品牌在這里玩的所謂梯度換代。也就是新車型上市的時(shí)候，老車型他們舍不得放棄，于是新老兩代產(chǎn)品一起賣。再到后來甚至?xí)霈F(xiàn)三代同堂的局面。在這方面最為成功的車企除了前面提到的大眾以外，通用、福特、現(xiàn)代、豐田也都做過類似操作，并且均幫助自己獲得至少20萬輛的年銷量。但典型的失敗案例則是一汽馬自達(dá)，他們在B Sedan市場采用類似操作，結(jié)果不僅新車無法打開局面，老車型也漸漸被市場認(rèn)為過于倚重“價(jià)格”手段而損傷品牌溢價(jià)。

與上面這些品牌不同的，日產(chǎn)的做法是把老車型放在自己的合資自主品牌—啟辰當(dāng)中重新包裝，再度上市。如今啟辰已經(jīng)成為中國市場唯一存活（有還算說得過去的銷量規(guī)模）的合資自主品牌。當(dāng)然日產(chǎn)也會(huì)把一些落后平臺轉(zhuǎn)移到東風(fēng)集團(tuán)旗下其他品牌當(dāng)中。相比之下大概只有本田在梯度換代這件事上是“最有原則”的，他們始終堅(jiān)持新老車型垂直切換的做法。與本田相似的還有豪華品牌們，因?yàn)槠放贫ㄎ坏囊螅绻麄円苍偈褂妙愃剖侄尉吞行┢圬?fù)中國用戶不懂車了。

對于自主品牌而言，使用前兩種做法最大的挑戰(zhàn)在于他們的價(jià)格帶寬往往是不足的，所以很難找到兩個(gè)車型并存于同一細(xì)分市場的操作空間。如下圖所示，大多數(shù)自主品牌的價(jià)格跨度通常處于7-15萬之間。而到了一個(gè)具體的細(xì)分市場，比如A-Sedan，他們的跨度通常只有7-9萬這樣區(qū)區(qū)兩萬元了，相比VW 7-17萬這樣的跨度就顯得太過寒酸了。

因此，對于自主品牌而言，進(jìn)入第一梯隊(duì)以后，提升溢價(jià)能力，拉大價(jià)格跨度是必須著手解決的問題。在這方面最應(yīng)克服的便是企劃人員的“固化思維”和“恐懼心理”，大家總是拿當(dāng)下每個(gè)品牌的溢價(jià)能力去定義自己下一代產(chǎn)品的溢價(jià)水平，而缺乏打穿天花板的勇氣。最近三年多個(gè)案例證明，打穿天花板并非不可能，前提是產(chǎn)品足夠好。

為了量化描述低端品牌向上突破的過程，SoCar專門設(shè)計(jì)了多個(gè)模型，下圖是最有代表性的一個(gè)?？v軸是用戶購車的實(shí)際預(yù)算，橫軸是目標(biāo)品牌在每個(gè)價(jià)位上當(dāng)年可能獲得的潛在營業(yè)額。通過對比多年之間數(shù)據(jù)的變化，我們以吉利為例，一方面2017年的價(jià)格中心比2014年有了顯著上移，另一方面是整個(gè)曲線向外擴(kuò)張了很大比例。

如果溢價(jià)能力提升了，再匹配相應(yīng)的產(chǎn)品風(fēng)格的適度區(qū)隔，在一個(gè)熱門市場同時(shí)布置2~3款車型才會(huì)成為可能。同樣以吉利為例，帝豪、帝豪GL便是非常成功的操作。通過對A級市場的再度切分，當(dāng)然也可以在A/B級之間增加新的切分，車企的產(chǎn)品組合可以進(jìn)一步擴(kuò)大。如下表所示：

當(dāng)然，增加車型只是落實(shí)擴(kuò)大銷量的最后一步，在此之前真正需要做的工作其實(shí)還是為增大產(chǎn)品組合打開空間。為此車企需要做的工作包括：

1、 增大價(jià)格跨度，主要是提升品牌溢價(jià)能力

2、 優(yōu)化品牌漏斗，增加漏斗各層級的用戶規(guī)模

3、 建立清晰的品牌形象，讓整個(gè)產(chǎn)品組合找到一個(gè)共同的支點(diǎn)

4、 強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)能力，讓銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配

……

這些問題都很抽象，在此我們不如舉兩個(gè)反例。首先是長城，由于把自己畫地為牢地定位在SUV市場，哈弗的產(chǎn)品組合其實(shí)是缺乏彈性的。這個(gè)問題我前面也提到過，Body type不應(yīng)是品牌定位的邊界，因?yàn)锽ody type其實(shí)是對用戶生活方式和審美偏好洞察的結(jié)果，在這方面中國市場是最缺乏穩(wěn)定性的。另一個(gè)例子是長安，至今他們尚未形成非常清晰的品牌形象，而從最近兩個(gè)月看，設(shè)計(jì)層面的模仿痕跡竟有越來越重的趨勢。

正如文章開頭所說，上面這些還是傳統(tǒng)車企的思維模式。如果我們站在行業(yè)變革角度重新審視市場，也許不久的將來會(huì)出現(xiàn)類似于一款I(lǐng)-phone 4打光諾基亞十幾個(gè)機(jī)型的局面。雖然汽車行業(yè)的復(fù)雜度比手機(jī)大得多，用戶更換周期和產(chǎn)能增長周期也要更長，但類似的趨勢也許很快就會(huì)看到。

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