如果按照我們反復提及的那個梯隊概念，劍指一百萬其實是本土品牌進入第一梯隊以后才有資格和能力思考的問題。

因為進入第一梯隊意味著：

1、 擁有年產銷50萬臺以上的規(guī)模；

2、 擁有至少1~2款熱銷車型（月均銷量萬臺以上）；

3、 擁有比較完整的產品組合；

4、 擁有相對完整的銷售和服務網(wǎng)絡；

5、 擁有成體系的工廠和穩(wěn)定的產能；

6、 擁有較好的市場基礎，用戶已經(jīng)初步認可自己的產品和企業(yè)（事實上不是所有的“品牌”都叫品牌，更多只能算是生產者的名稱）

通常車企在達到上述狀態(tài)才有機會進一步挑戰(zhàn)更高的目標，在此之間大家需要解決的問題依然是梯隊晉級，具體內容可以回看此前的相關文章，例如《落后車企如何實現(xiàn)梯隊晉級？》

針對中國市場，剛剛跨入第一梯隊的車企，大家會發(fā)現(xiàn)要解決從50萬輛向100萬輛跨越的問題，最直覺的思考就是向哪些細分市場尋求增量？但事實上中國汽車市場真正有銷量的只有大概5個細分市場：A&B級轎車，A0/A/B級SUV。如下圖呈現(xiàn)的這樣，SUV在市場中的占比已經(jīng)快速趕上，并且很快就會超越轎車。此前的A0級轎車基本上已經(jīng)被A0級SUV吞噬殆盡，A00級只有BEV市場在早期補貼的刺激下才有微乎其微的機會。MPV市場更是不斷讓規(guī)劃人員大失所望（其實我也好奇，為什么多年來總有一批人認為MPV即將大賣？A MPV有沒有機會其實只要自己很客觀地親自乘坐一下就知道了。如果有機會，那也要到EV時代了）。

由于只有5個細分市場有廣闊的空間，而此前這些車企在進入第一梯隊的過程中通常又早已在這些市場有所布局，因此要實現(xiàn)從50到100萬輛的跨越就必須尋求新的機會。如下圖所示，典型自主品牌在進入第一梯隊時擁有的產品布局。

尋求新機會意味著該品牌只有三種選擇：A，在同一個細分市場布置兩款高低組合的產品；B，在同一細分市場布置兩款風格不同的產品（價位可以相同也可以不同）；C，尋找新的細分市場（也就是所謂藍海）。

第一種選擇在中國市場是最常見做法，例如VW品牌在A Sedan市場便有一汽大眾的捷達、寶來、高爾夫、速騰，上汽大眾的桑塔納、朗逸、朗行、凌度……VW硬生生地在這個市場弄出來150萬左右的年銷量來，因為上述這些車幾乎全都進入過2萬輛級俱樂部。

同一細分市場，同一品牌投放多款車型高低組合的模式其實僅在中國市場最為典型。他源自于早年合資品牌在這里玩的所謂梯度換代。也就是新車型上市的時候，老車型他們舍不得放棄，于是新老兩代產品一起賣。再到后來甚至會出現(xiàn)三代同堂的局面。在這方面最為成功的車企除了前面提到的大眾以外，通用、福特、現(xiàn)代、豐田也都做過類似操作，并且均幫助自己獲得至少20萬輛的年銷量。但典型的失敗案例則是一汽馬自達，他們在B Sedan市場采用類似操作，結果不僅新車無法打開局面，老車型也漸漸被市場認為過于倚重“價格”手段而損傷品牌溢價。

與上面這些品牌不同的，日產的做法是把老車型放在自己的合資自主品牌—啟辰當中重新包裝，再度上市。如今啟辰已經(jīng)成為中國市場唯一存活（有還算說得過去的銷量規(guī)模）的合資自主品牌。當然日產也會把一些落后平臺轉移到東風集團旗下其他品牌當中。相比之下大概只有本田在梯度換代這件事上是“最有原則”的，他們始終堅持新老車型垂直切換的做法。與本田相似的還有豪華品牌們，因為品牌定位的要求，如果他們也再使用類似手段就太有些欺負中國用戶不懂車了。

對于自主品牌而言，使用前兩種做法最大的挑戰(zhàn)在于他們的價格帶寬往往是不足的，所以很難找到兩個車型并存于同一細分市場的操作空間。如下圖所示，大多數(shù)自主品牌的價格跨度通常處于7-15萬之間。而到了一個具體的細分市場，比如A-Sedan，他們的跨度通常只有7-9萬這樣區(qū)區(qū)兩萬元了，相比VW 7-17萬這樣的跨度就顯得太過寒酸了。

因此，對于自主品牌而言，進入第一梯隊以后，提升溢價能力，拉大價格跨度是必須著手解決的問題。在這方面最應克服的便是企劃人員的“固化思維”和“恐懼心理”，大家總是拿當下每個品牌的溢價能力去定義自己下一代產品的溢價水平，而缺乏打穿天花板的勇氣。最近三年多個案例證明，打穿天花板并非不可能，前提是產品足夠好。

為了量化描述低端品牌向上突破的過程，SoCar專門設計了多個模型，下圖是最有代表性的一個?？v軸是用戶購車的實際預算，橫軸是目標品牌在每個價位上當年可能獲得的潛在營業(yè)額。通過對比多年之間數(shù)據(jù)的變化，我們以吉利為例，一方面2017年的價格中心比2014年有了顯著上移，另一方面是整個曲線向外擴張了很大比例。

如果溢價能力提升了，再匹配相應的產品風格的適度區(qū)隔，在一個熱門市場同時布置2~3款車型才會成為可能。同樣以吉利為例，帝豪、帝豪GL便是非常成功的操作。通過對A級市場的再度切分，當然也可以在A/B級之間增加新的切分，車企的產品組合可以進一步擴大。如下表所示：

當然，增加車型只是落實擴大銷量的最后一步，在此之前真正需要做的工作其實還是為增大產品組合打開空間。為此車企需要做的工作包括：

1、 增大價格跨度，主要是提升品牌溢價能力

2、 優(yōu)化品牌漏斗，增加漏斗各層級的用戶規(guī)模

3、 建立清晰的品牌形象，讓整個產品組合找到一個共同的支點

4、 強化網(wǎng)絡能力，讓銷售和服務網(wǎng)絡與戰(zhàn)略目標相匹配

……

這些問題都很抽象，在此我們不如舉兩個反例。首先是長城，由于把自己畫地為牢地定位在SUV市場，哈弗的產品組合其實是缺乏彈性的。這個問題我前面也提到過，Body type不應是品牌定位的邊界，因為Body type其實是對用戶生活方式和審美偏好洞察的結果，在這方面中國市場是最缺乏穩(wěn)定性的。另一個例子是長安，至今他們尚未形成非常清晰的品牌形象，而從最近兩個月看，設計層面的模仿痕跡竟有越來越重的趨勢。

正如文章開頭所說，上面這些還是傳統(tǒng)車企的思維模式。如果我們站在行業(yè)變革角度重新審視市場，也許不久的將來會出現(xiàn)類似于一款I-phone 4打光諾基亞十幾個機型的局面。雖然汽車行業(yè)的復雜度比手機大得多，用戶更換周期和產能增長周期也要更長，但類似的趨勢也許很快就會看到。

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