一直關(guān)注這個(gè)公眾號(hào)的朋友可能會(huì)發(fā)現(xiàn)我的幾點(diǎn)基本態(tài)度和觀點(diǎn)：

1、   非常關(guān)注初創(chuàng)品牌的話題，而全球范圍可被稱為初創(chuàng)品牌的只有大概40余家自主品牌、特斯拉以及不計(jì)其數(shù)的所謂造車新勢(shì)力。

2、   始終圍繞品牌戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略兩者之間的關(guān)系和大家聊天。雖然經(jīng)常討論產(chǎn)品戰(zhàn)略，但我基本不去討論技術(shù)細(xì)節(jié)，而是圍繞目標(biāo)如何被設(shè)定以及這些目標(biāo)與品牌戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略之間的關(guān)系等問(wèn)題展開。

3、   相信變革的力量，也認(rèn)同變革的必要性，但更加敬畏汽車行業(yè)百年的積淀。所以我相信真正有意義的變革必然是那些懂得如何造車的團(tuán)隊(duì)推動(dòng)的，而不應(yīng)去做重新發(fā)明轱轆的事。這里如何造車就是不要犯低級(jí)錯(cuò)誤。而事實(shí)上對(duì)于初創(chuàng)品牌而言，只要能把所有低級(jí)錯(cuò)誤規(guī)避掉，等于已經(jīng)成功了一半。

大概半年前，我曾寫過(guò)一篇《汽車是否到了要被重新發(fā)明的時(shí)候？》，當(dāng)時(shí)我更想表達(dá)的是：大家也許在定義用戶未來(lái)產(chǎn)品需求或者用車方式的時(shí)候顯得過(guò)于貪婪了，不能把家里該放的東西全都搬到車上，事實(shí)上社會(huì)無(wú)法承受這樣貪婪的用車方式?；蛘邠Q句話說(shuō)，簡(jiǎn)單地把所有家里的東西全都搬到車上，其實(shí)是沒(méi)有認(rèn)真思考、洞察和取舍。但反過(guò)來(lái)，我也確實(shí)注意到另外一個(gè)事實(shí)，就是市場(chǎng)上絕大多數(shù)產(chǎn)品越來(lái)越?jīng)]有創(chuàng)意了，他們已經(jīng)難以激發(fā)我的購(gòu)買熱情。與此同時(shí)，我也看到，絕大多數(shù)特斯拉用戶，在購(gòu)買特斯拉之后，只要不是跑長(zhǎng)途，他們基本上等于放棄其他車輛了（事實(shí)上，多數(shù)特斯拉車主家里不止一輛車）。這意味著很多用戶和我一樣，越來(lái)越覺(jué)得傳統(tǒng)車無(wú)趣甚至無(wú)聊了。

這又意味著汽車真的需要被重新發(fā)明一次了，關(guān)鍵是，汽車應(yīng)該如何被重新發(fā)明？

這是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的話題，當(dāng)然，本文我不會(huì)直接給出答案，就像我其他文章不會(huì)直接給出答案一樣。因?yàn)槲蚁Ｍ诜窒碜约簩?duì)這些問(wèn)題思考的同時(shí)，也能激發(fā)大家更多的思考。如果大家想要通過(guò)本文直接找到幾條可以給領(lǐng)導(dǎo)做個(gè)匯報(bào)或者完成某項(xiàng)任務(wù)的答案，不如直接取消對(duì)本號(hào)的關(guān)注了。

在過(guò)去十幾年的時(shí)間里，我是非常有幸與自主品牌第一批做乘用車開發(fā)的人一同獲得經(jīng)驗(yàn)積累的人。只是大家的分工不同，我積累的經(jīng)驗(yàn)就是如何定義一款產(chǎn)品的開發(fā)目標(biāo)。再到后來(lái)，我的經(jīng)驗(yàn)開始拓展到如何在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)跟蹤檢查和評(píng)估這些目標(biāo)，以及如何定義這些目標(biāo)與整體企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略之間的關(guān)系。這是我思考今天這個(gè)命題的第一個(gè)知識(shí)或者經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。

在過(guò)去一年多的時(shí)間里，我又非常榮幸地有機(jī)會(huì)與多家初創(chuàng)車企的創(chuàng)始人或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有過(guò)很多交流，也包括非常具體的項(xiàng)目合作。在這些交流中我能看到大家重新構(gòu)建一個(gè)品牌試圖構(gòu)建的基礎(chǔ)邏輯，也能看到大家試圖改變或者顛覆的內(nèi)容。這是我思考今天這個(gè)命題的第二個(gè)基礎(chǔ)。在上面兩個(gè)基礎(chǔ)之上，我來(lái)分享一下我的思考。

首先，傳統(tǒng)汽車為什么變得越來(lái)越無(wú)趣甚至無(wú)聊了？因?yàn)榇蠹叶际窃谝恍┓浅９潭ǖ木S度（其實(shí)就是我們常說(shuō)的特征目錄的一級(jí)指標(biāo)）上進(jìn)行漸進(jìn)式的優(yōu)化迭代。在過(guò)去二十年中，傳統(tǒng)車企對(duì)重建這個(gè)基礎(chǔ)體系的思考太少了，所以汽車真正的進(jìn)步越來(lái)越有限。反過(guò)來(lái)，由于領(lǐng)先車企的規(guī)模越來(lái)越大（大眾集團(tuán)、豐田集團(tuán)和通用集團(tuán)基本都是千萬(wàn)量級(jí)的車企了），大家關(guān)注如何把規(guī)模轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)勝過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新這件事。這些都在制約傳統(tǒng)車企產(chǎn)品定義的勇氣。而且為了提高利潤(rùn)，降低產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，縮短開發(fā)周期，大家更愿意在成熟平臺(tái)上做衍生開發(fā)，從而妥協(xié)掉太多創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

其次，隨著傳統(tǒng)車企分工越來(lái)越細(xì)，并且形成上述分工的時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)。大家早已習(xí)慣了在自己分工的有限范圍內(nèi)思考問(wèn)題，而審視全局的人越來(lái)越少。也許這些車企建立流程早期的時(shí)候，原有團(tuán)隊(duì)中很多人還會(huì)因?yàn)橛羞^(guò)分工沒(méi)有那么清晰時(shí)候的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，而去思考更多完整問(wèn)題。但隨著時(shí)間的推移，一方面這些習(xí)慣會(huì)被消磨掉，另一方面很多“老人”逐漸離開了一線，所以今天在這種分工之下每個(gè)部門都已經(jīng)形成清晰的邊界了。這會(huì)導(dǎo)致傳統(tǒng)車企在應(yīng)對(duì)今天這種創(chuàng)新要求的時(shí)候，顯得非常僵化和生硬。

第三，隨著向汽車“四化”這樣的行業(yè)變革不斷深入，車企的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。以前是以動(dòng)力總成和底盤技術(shù)為基礎(chǔ)的技術(shù)能力，今天越來(lái)越多的關(guān)鍵技術(shù)已經(jīng)不再掌握在各大汽車集團(tuán)內(nèi)部了，OEM思考和重建核心競(jìng)爭(zhēng)力的答案也各不相同。但此前笨拙的組織架構(gòu)，僵化的分工模式，都在制約傳統(tǒng)車企認(rèn)知問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。上面這些都是造車新勢(shì)力的真正機(jī)會(huì)。

下面關(guān)鍵的問(wèn)題是，汽車應(yīng)該如何被重新發(fā)明？

如果這個(gè)問(wèn)題太過(guò)抽象，我們不妨重溫一下那個(gè)被所有人說(shuō)爛了的蘋果打敗諾基亞的案例。蘋果重新發(fā)明手機(jī)，其實(shí)是給手機(jī)賦予了新的屬性，也就是大家天天念叨的跨緯度打擊。因?yàn)樘O果賦予手機(jī)智能終端的各種全新的價(jià)值，所以才有從功能機(jī)到智能機(jī)這樣的革命。

那么我們?cè)谒伎计嚨臅r(shí)候也是一樣，真正有意義的革命其實(shí)是重新定義汽車這個(gè)產(chǎn)品的內(nèi)涵和外延。這就要看汽車在整個(gè)交通領(lǐng)域的定位或者作用機(jī)理是否可以被重新定義，或者汽車在用戶生活方式中的角色，甚至用戶的生活方式是否可以被重新定義？

在這方面我們可以看到分享車是一種新的思考方式，把整個(gè)家的功能搬到車上也是一種新的思考方式，當(dāng)然，把汽車設(shè)計(jì)為一個(gè)新的智能終端同樣也是一種新的思考方式……至于哪種更有機(jī)會(huì)成功，要看大家具體定義出來(lái)的用戶體驗(yàn)以及商業(yè)模式。

第一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是，一旦這種思考成為明確的商業(yè)模式，汽車企業(yè)就要圍繞這些重新構(gòu)建自己的組織架構(gòu)和管理流程，讓這個(gè)體系真正圍繞這一模式運(yùn)轉(zhuǎn)，而不是新瓶裝舊酒。舉個(gè)具體一些的例子，比如我們要定義某種面向未來(lái)的智能駕駛艙，我們就不能再像過(guò)去那樣讓電子電器、總布置、內(nèi)飾設(shè)計(jì)等部門的人各自為政，而是需要把圍繞智能駕駛艙的體驗(yàn)訴求和功能訴求梳理清楚，然后按照目標(biāo)重新設(shè)計(jì)分工模式。更不能是讓自己的供應(yīng)商按照此前的邊界進(jìn)行合作，而是大家攜手解決很多新的課題。不僅如此，還要在第一代產(chǎn)品原型誕生后，持續(xù)跟蹤和迭代這一產(chǎn)品。

這會(huì)帶來(lái)一個(gè)新的問(wèn)題：如何確保自己犯最少的錯(cuò)誤？大家都知道，創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)和其他代價(jià)的，通俗點(diǎn)說(shuō)，創(chuàng)新的同時(shí)，也很容易給自己挖坑。這需要在重建組織架構(gòu)和流程的過(guò)程中，把對(duì)標(biāo)和內(nèi)部Audit作為產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)審核的底線。對(duì)標(biāo)保證的是產(chǎn)品基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力不會(huì)對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)明顯的短板（尤其在中國(guó)市場(chǎng)，很多指標(biāo)是被動(dòng)要求不得不抬升的。例如哪怕最便宜的車也要搞個(gè)鋁合金輪轂）。內(nèi)部Audit確保的是產(chǎn)品沒(méi)有質(zhì)量或者設(shè)計(jì)問(wèn)題的硬傷。

第二個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是，如何界定創(chuàng)新與繼承的關(guān)系？這也是初創(chuàng)品牌必須清晰思考的問(wèn)題。以我最近一年的觀察，最佳做法其實(shí)是在明確開發(fā)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，優(yōu)選最成熟的技術(shù)解決方案。創(chuàng)新品牌的核心挑戰(zhàn)就是如何把成熟技術(shù)最大的潛力釋放出來(lái)，同時(shí)融入自己在產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（當(dāng)然服務(wù)也需要部分硬件或者軟件進(jìn)行支撐，這也是產(chǎn)品定義需要充分思考的問(wèn)題）。

第三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是，創(chuàng)新品牌需要把自己對(duì)創(chuàng)新的理解用一套指標(biāo)體系清晰地表達(dá)出來(lái)，并在組織內(nèi)部充分貫徹和執(zhí)行這套體系。這和之前我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的特征目錄一樣，只是融入了很多新的維度，并且重新思考了汽車的內(nèi)涵和外延，但這種方式依然是必要的。

第四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，其實(shí)也是最重要的問(wèn)題，要讓你的用戶，你的供應(yīng)商以及你的所有合作伙伴共同意識(shí)到你的創(chuàng)新意圖，并且愿意與你一同參與到這場(chǎng)革命中來(lái)。這樣你的研發(fā)過(guò)程、品牌傳播過(guò)程、集客過(guò)程、交付過(guò)程、服務(wù)過(guò)程……都是你的調(diào)研和優(yōu)化過(guò)程，也是強(qiáng)化品牌的過(guò)程。這些都要求創(chuàng)新品牌能夠用簡(jiǎn)單幾句話把自己的核心價(jià)值表達(dá)清楚，并且所有工作都圍繞這些核心價(jià)值部署和展開。

時(shí)至今日，汽車需要被重新定義了，以我的觀察，真正意義的重新定義其實(shí)早已開始。我們期待在我們這個(gè)時(shí)代出現(xiàn)像當(dāng)年亨利·福特發(fā)明流水線這樣的壯舉。