一直關(guān)注這個公眾號的朋友可能會發(fā)現(xiàn)我的幾點基本態(tài)度和觀點：

1、   非常關(guān)注初創(chuàng)品牌的話題，而全球范圍可被稱為初創(chuàng)品牌的只有大概40余家自主品牌、特斯拉以及不計其數(shù)的所謂造車新勢力。

2、   始終圍繞品牌戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略兩者之間的關(guān)系和大家聊天。雖然經(jīng)常討論產(chǎn)品戰(zhàn)略，但我基本不去討論技術(shù)細(xì)節(jié)，而是圍繞目標(biāo)如何被設(shè)定以及這些目標(biāo)與品牌戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略之間的關(guān)系等問題展開。

3、   相信變革的力量，也認(rèn)同變革的必要性，但更加敬畏汽車行業(yè)百年的積淀。所以我相信真正有意義的變革必然是那些懂得如何造車的團(tuán)隊推動的，而不應(yīng)去做重新發(fā)明轱轆的事。這里如何造車就是不要犯低級錯誤。而事實上對于初創(chuàng)品牌而言，只要能把所有低級錯誤規(guī)避掉，等于已經(jīng)成功了一半。

大概半年前，我曾寫過一篇《汽車是否到了要被重新發(fā)明的時候？》，當(dāng)時我更想表達(dá)的是：大家也許在定義用戶未來產(chǎn)品需求或者用車方式的時候顯得過于貪婪了，不能把家里該放的東西全都搬到車上，事實上社會無法承受這樣貪婪的用車方式?；蛘邠Q句話說，簡單地把所有家里的東西全都搬到車上，其實是沒有認(rèn)真思考、洞察和取舍。但反過來，我也確實注意到另外一個事實，就是市場上絕大多數(shù)產(chǎn)品越來越?jīng)]有創(chuàng)意了，他們已經(jīng)難以激發(fā)我的購買熱情。與此同時，我也看到，絕大多數(shù)特斯拉用戶，在購買特斯拉之后，只要不是跑長途，他們基本上等于放棄其他車輛了（事實上，多數(shù)特斯拉車主家里不止一輛車）。這意味著很多用戶和我一樣，越來越覺得傳統(tǒng)車無趣甚至無聊了。

這又意味著汽車真的需要被重新發(fā)明一次了，關(guān)鍵是，汽車應(yīng)該如何被重新發(fā)明？

這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的話題，當(dāng)然，本文我不會直接給出答案，就像我其他文章不會直接給出答案一樣。因為我希望在分享自己對這些問題思考的同時，也能激發(fā)大家更多的思考。如果大家想要通過本文直接找到幾條可以給領(lǐng)導(dǎo)做個匯報或者完成某項任務(wù)的答案，不如直接取消對本號的關(guān)注了。

在過去十幾年的時間里，我是非常有幸與自主品牌第一批做乘用車開發(fā)的人一同獲得經(jīng)驗積累的人。只是大家的分工不同，我積累的經(jīng)驗就是如何定義一款產(chǎn)品的開發(fā)目標(biāo)。再到后來，我的經(jīng)驗開始拓展到如何在關(guān)鍵節(jié)點跟蹤檢查和評估這些目標(biāo)，以及如何定義這些目標(biāo)與整體企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略之間的關(guān)系。這是我思考今天這個命題的第一個知識或者經(jīng)驗基礎(chǔ)。

在過去一年多的時間里，我又非常榮幸地有機(jī)會與多家初創(chuàng)車企的創(chuàng)始人或創(chuàng)始團(tuán)隊有過很多交流，也包括非常具體的項目合作。在這些交流中我能看到大家重新構(gòu)建一個品牌試圖構(gòu)建的基礎(chǔ)邏輯，也能看到大家試圖改變或者顛覆的內(nèi)容。這是我思考今天這個命題的第二個基礎(chǔ)。在上面兩個基礎(chǔ)之上，我來分享一下我的思考。

首先，傳統(tǒng)汽車為什么變得越來越無趣甚至無聊了？因為大家都是在一些非常固定的維度（其實就是我們常說的特征目錄的一級指標(biāo)）上進(jìn)行漸進(jìn)式的優(yōu)化迭代。在過去二十年中，傳統(tǒng)車企對重建這個基礎(chǔ)體系的思考太少了，所以汽車真正的進(jìn)步越來越有限。反過來，由于領(lǐng)先車企的規(guī)模越來越大（大眾集團(tuán)、豐田集團(tuán)和通用集團(tuán)基本都是千萬量級的車企了），大家關(guān)注如何把規(guī)模轉(zhuǎn)化為利潤勝過產(chǎn)品創(chuàng)新這件事。這些都在制約傳統(tǒng)車企產(chǎn)品定義的勇氣。而且為了提高利潤，降低產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險，縮短開發(fā)周期，大家更愿意在成熟平臺上做衍生開發(fā)，從而妥協(xié)掉太多創(chuàng)新機(jī)會。

其次，隨著傳統(tǒng)車企分工越來越細(xì)，并且形成上述分工的時間越來越長。大家早已習(xí)慣了在自己分工的有限范圍內(nèi)思考問題，而審視全局的人越來越少。也許這些車企建立流程早期的時候，原有團(tuán)隊中很多人還會因為有過分工沒有那么清晰時候的經(jīng)驗和習(xí)慣，而去思考更多完整問題。但隨著時間的推移，一方面這些習(xí)慣會被消磨掉，另一方面很多“老人”逐漸離開了一線，所以今天在這種分工之下每個部門都已經(jīng)形成清晰的邊界了。這會導(dǎo)致傳統(tǒng)車企在應(yīng)對今天這種創(chuàng)新要求的時候，顯得非常僵化和生硬。

第三，隨著向汽車“四化”這樣的行業(yè)變革不斷深入，車企的核心競爭力已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。以前是以動力總成和底盤技術(shù)為基礎(chǔ)的技術(shù)能力，今天越來越多的關(guān)鍵技術(shù)已經(jīng)不再掌握在各大汽車集團(tuán)內(nèi)部了，OEM思考和重建核心競爭力的答案也各不相同。但此前笨拙的組織架構(gòu)，僵化的分工模式，都在制約傳統(tǒng)車企認(rèn)知問題和解決問題的能力。上面這些都是造車新勢力的真正機(jī)會。

下面關(guān)鍵的問題是，汽車應(yīng)該如何被重新發(fā)明？

如果這個問題太過抽象，我們不妨重溫一下那個被所有人說爛了的蘋果打敗諾基亞的案例。蘋果重新發(fā)明手機(jī)，其實是給手機(jī)賦予了新的屬性，也就是大家天天念叨的跨緯度打擊。因為蘋果賦予手機(jī)智能終端的各種全新的價值，所以才有從功能機(jī)到智能機(jī)這樣的革命。

那么我們在思考汽車的時候也是一樣，真正有意義的革命其實是重新定義汽車這個產(chǎn)品的內(nèi)涵和外延。這就要看汽車在整個交通領(lǐng)域的定位或者作用機(jī)理是否可以被重新定義，或者汽車在用戶生活方式中的角色，甚至用戶的生活方式是否可以被重新定義？

在這方面我們可以看到分享車是一種新的思考方式，把整個家的功能搬到車上也是一種新的思考方式，當(dāng)然，把汽車設(shè)計為一個新的智能終端同樣也是一種新的思考方式……至于哪種更有機(jī)會成功，要看大家具體定義出來的用戶體驗以及商業(yè)模式。

第一個關(guān)鍵的問題是，一旦這種思考成為明確的商業(yè)模式，汽車企業(yè)就要圍繞這些重新構(gòu)建自己的組織架構(gòu)和管理流程，讓這個體系真正圍繞這一模式運轉(zhuǎn)，而不是新瓶裝舊酒。舉個具體一些的例子，比如我們要定義某種面向未來的智能駕駛艙，我們就不能再像過去那樣讓電子電器、總布置、內(nèi)飾設(shè)計等部門的人各自為政，而是需要把圍繞智能駕駛艙的體驗訴求和功能訴求梳理清楚，然后按照目標(biāo)重新設(shè)計分工模式。更不能是讓自己的供應(yīng)商按照此前的邊界進(jìn)行合作，而是大家攜手解決很多新的課題。不僅如此，還要在第一代產(chǎn)品原型誕生后，持續(xù)跟蹤和迭代這一產(chǎn)品。

這會帶來一個新的問題：如何確保自己犯最少的錯誤？大家都知道，創(chuàng)新是有風(fēng)險和其他代價的，通俗點說，創(chuàng)新的同時，也很容易給自己挖坑。這需要在重建組織架構(gòu)和流程的過程中，把對標(biāo)和內(nèi)部Audit作為產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)審核的底線。對標(biāo)保證的是產(chǎn)品基礎(chǔ)競爭力不會對比競爭對手出現(xiàn)明顯的短板（尤其在中國市場，很多指標(biāo)是被動要求不得不抬升的。例如哪怕最便宜的車也要搞個鋁合金輪轂）。內(nèi)部Audit確保的是產(chǎn)品沒有質(zhì)量或者設(shè)計問題的硬傷。

第二個關(guān)鍵的問題是，如何界定創(chuàng)新與繼承的關(guān)系？這也是初創(chuàng)品牌必須清晰思考的問題。以我最近一年的觀察，最佳做法其實是在明確開發(fā)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，優(yōu)選最成熟的技術(shù)解決方案。創(chuàng)新品牌的核心挑戰(zhàn)就是如何把成熟技術(shù)最大的潛力釋放出來，同時融入自己在產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（當(dāng)然服務(wù)也需要部分硬件或者軟件進(jìn)行支撐，這也是產(chǎn)品定義需要充分思考的問題）。

第三個關(guān)鍵問題是，創(chuàng)新品牌需要把自己對創(chuàng)新的理解用一套指標(biāo)體系清晰地表達(dá)出來，并在組織內(nèi)部充分貫徹和執(zhí)行這套體系。這和之前我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的特征目錄一樣，只是融入了很多新的維度，并且重新思考了汽車的內(nèi)涵和外延，但這種方式依然是必要的。

第四個關(guān)鍵問題，其實也是最重要的問題，要讓你的用戶，你的供應(yīng)商以及你的所有合作伙伴共同意識到你的創(chuàng)新意圖，并且愿意與你一同參與到這場革命中來。這樣你的研發(fā)過程、品牌傳播過程、集客過程、交付過程、服務(wù)過程……都是你的調(diào)研和優(yōu)化過程，也是強(qiáng)化品牌的過程。這些都要求創(chuàng)新品牌能夠用簡單幾句話把自己的核心價值表達(dá)清楚，并且所有工作都圍繞這些核心價值部署和展開。

時至今日，汽車需要被重新定義了，以我的觀察，真正意義的重新定義其實早已開始。我們期待在我們這個時代出現(xiàn)像當(dāng)年亨利·福特發(fā)明流水線這樣的壯舉。