隨著行業(yè)變革的不斷深入，汽車的確正在被“重新發(fā)明”，這同時也意味著傳統(tǒng)OEM賴以生存的核心競爭力也在發(fā)生改變。如今兩股力量正在導致OEM喪失部分行業(yè)中心的地位：第一股力量是與新能源（包括三電、儲能、換電等）、無人駕駛和智能化相關的前瞻技術，很多已經(jīng)脫離傳統(tǒng)汽車集團的勢力范圍。這意味著一旦某家外部公司在這類技術上獲得領先優(yōu)勢，他們要么可以殺入汽車行業(yè)，要么可以在與現(xiàn)有各汽車品牌的合作中掌握更大話語權。比如科大訊飛，如今成了大多數(shù)國內汽車語音交互的供應商。他可以比傳統(tǒng)供應商更游刃有余地定義與各車企的合作策略，而某家車企卻很難通過與科大訊飛的合作建立超越競爭對手的技術壁壘。因為這種壁壘是屬于科大訊飛，而非屬于汽車企業(yè)的。

另一方面，Uber、滴滴這類公司的出現(xiàn)，正在剝奪很多汽車品牌與消費者直接對話的權力。如果他們對未來交通模式的設想能夠贏得更多消費者，他們將會比任何一家OEM都更加擁有話語權。畢竟他們可以獲取更為準確的關于城市交通細節(jié)和車輛細節(jié)的數(shù)據(jù)，以這些數(shù)據(jù)為基礎，他們下一步的產(chǎn)品定義會更為準確。

上述兩股力量都在削弱傳統(tǒng)OEM作為價值鏈中心的地位。換言之，汽車行業(yè)的價值鏈正在或多或少地重構。而重構過程本身就是所謂重新發(fā)明汽車的過程。如何在重構過程中掌握更多的主動權或話語權，相信這些正是當下各類車企最為關注的問題，也恰恰是行業(yè)普遍焦慮的根源。

為了對比這種核心競爭力會發(fā)生什么變化，我們首先看一下傳統(tǒng)車企的核心競爭力是什么？

1、以動力總成和底盤為基礎的技術競爭力，尤其是動力總成技術，在燃油車時代是大家普遍認為的技術高峰，也是初創(chuàng)品牌最大的挑戰(zhàn)之一。

2、以重資產(chǎn)模式構筑的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務網(wǎng)絡，以及這一網(wǎng)絡的組織模式。這使得汽車行業(yè)直接具備了資金密集型和人才/人力密集型兩大特征。再加上第一條指向的技術密集型，汽車工業(yè)確實是當前人類發(fā)明的最為復雜的商業(yè)模式（飛機制造雖然在研發(fā)和制造領域復雜，但銷售和服務系統(tǒng)要簡單得多）。這些密集型本身就是給競爭對手構筑的壁壘，當然這也是雙刃劍：龐大的運行體系使得汽車在順境中可以日進斗金，但逆境中現(xiàn)金流失的速度同樣驚人。

3、長期形成的品牌壁壘：這些品牌早期以其獨特的技術定位深入人心，后來隨著對規(guī)模的要求不斷強化，大多數(shù)車企的產(chǎn)品組合遠比30年前復雜了幾倍，品牌定位的鮮明程度實際上也早已大不如前了。比如追求商務舒適的人同樣可以選擇BMW 7系，而不僅僅只有奔馳S Class可選。但這些品牌擁有的強大號召力（也就是品牌漏斗描述的各層級的轉化率）和溢價能力對于初創(chuàng)品牌而言絕對是一道很難突破的防線。

4、有規(guī)模車企的平臺/模塊化能力。這使得具有上述能力的車企可以通過更低成本和更短周期開發(fā)并管理其龐雜的產(chǎn)品組合。這里大家最為熟悉的恐怕就是大眾汽車集團，他們通過一個MQB便支撐了VW、西雅特、斯柯達和奧迪4個品牌，上百個車型。雖然MQB的爭議與他的貢獻同樣值得注意，但平臺化和模塊化本身對于有規(guī)模車企降低整體成本而言幾乎是不得不為的，只是尺度和組織模式各有不同而已。

5、當然，最后一個，也是非常重要的一個，就是領先車企的規(guī)模優(yōu)勢。全球最大的車企年產(chǎn)銷在千萬量級，大多數(shù)中國本土品牌只有幾萬到十幾萬規(guī)模，這種實力差距是碾壓式的。會導致小規(guī)模車企在幾乎每個環(huán)節(jié)上都缺乏競爭力，除非你是做柯尼塞格那類超跑（超跑既沒有規(guī)模要求，實際上也沒什么品牌要求，但技術要求是非常明確的）。

上述幾條都可以說是傳統(tǒng)車企的核心競爭力所在。如今很多問題都發(fā)生了變化：

1、電動化讓燃油車的動力總成壁壘轉移。這可能導致多種情況發(fā)生：要么車企自己仍然擁有非常強大的技術儲備，就像豐田在混合動力、燃料電池和固態(tài)電池方面巨大的技術儲備，讓豐田在各種主流技術路線上全都具有直接優(yōu)勢。要么就是出現(xiàn)像寧德時代這種超級供應商，當然寧德并不能高興得過早，畢竟EV的技術探索周期還遠遠沒有結束，這個時候他們也僅僅掌握了階段性的規(guī)模優(yōu)勢而已。

2、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術和商業(yè)模式突破，讓車企長期堅持的重資產(chǎn)模式在很多地方顯得越來越笨拙了。比如4S店這種銷售模式，目前中國有2萬多家4S店，每家都具備很完整的維修車間，其實這就是一種巨大的資源冗余和浪費。有現(xiàn)金流的資產(chǎn)是資產(chǎn)，一旦帶不來現(xiàn)金流了，這些就很可能變成負債。正如前文所說，其實重資產(chǎn)是一柄雙刃劍。同樣的問題也會出現(xiàn)在人才/人力密集型這個壁壘上。

3、傳統(tǒng)車企的品牌壁壘看似強大，但隨著維度增加，跨緯度競爭可能導致這些品牌變得不堪一擊。比如專車對于20萬左右B級轎車品牌的沖擊，當你叫一部專車的時候，你還會在乎來的是帕薩特還是凱美瑞嗎？另一個例子就是特斯拉，目前Model 3已經(jīng)成為北美市場同級別豪華車的銷量冠軍了，而特斯拉依然只是一個初創(chuàng)十年左右的品牌而已。

4、平臺和模塊化能力，沒錯，這是傳統(tǒng)車企對造車經(jīng)驗做充分總結后一個非常偉大的發(fā)明。但平臺和模塊化也可能成為一種包袱，畢竟很多內容是以預開發(fā)作為基礎邏輯的，但如今行業(yè)變革太快，預開發(fā)對于平臺性能帶寬范圍內的是降成本，超出這個帶寬的其實就是一種約束條件了。比如傳統(tǒng)車企在總線架構方面，他們對智能化的理解便遠遠不如初創(chuàng)車企那么具有突破性。

5、規(guī)模，這是核心競爭力不假，但傳統(tǒng)車企在很大程度上由于組織模式的僵化，相對很多初創(chuàng)公司已經(jīng)過于無聊了。這會導致很多高端人才紛紛離開傳統(tǒng)車企，進入更有活力的地方，參與“重新發(fā)明”汽車的工作。這意味著，只要你的愿景和使命是清晰和鼓舞人心的，原有的馬太效應不一定總會成立。而中國這個資本有些泛濫的地方，更是有大把資金隨時準備著投給那些有潛力的初創(chuàng)公司。因此，規(guī)模不總是初創(chuàng)公司不可逾越的障礙。

總之，上面這些意味著原本的那些核心競爭力其實很多早已不再可靠。而隨著OEM去中心化趨勢的強化，車企必須充分思考下一階段自己需要構筑的新的核心競爭力是什么。這里我同樣不會給出一個答案，因為本來也沒有必然正確或者對于每家車企都一樣的所謂答案，我只是分享一些我的思考。

1、從產(chǎn)品制造商向服務運營商轉變。我們看到這是大多數(shù)傳統(tǒng)車企以及部分造車新勢力們給出的答案。比如BBA這三家，幾乎都是相似的舉措。為此他們也在建設自己的移動出行服務公司，雖然受制于長期以來的產(chǎn)品思維，一夜之間轉到服務思維上一定是異常困難和痛苦的。而且更有可能地，我們看到他們構建移動出行服務公司一個很重要的出發(fā)點還是如何幫助自己賣車，這在最開始可能就是一個錯誤。此外，如果傳統(tǒng)車企投資的移動出行服務公司成立，這可能意味著他們現(xiàn)有的產(chǎn)品線可以做很多減法了，畢竟共享車模式會降低用戶對產(chǎn)品本身個性化的需求，與之對應的其實是服務個性化的加強。在這方面一些優(yōu)秀的初創(chuàng)品牌可能比傳統(tǒng)車企更具優(yōu)勢，畢竟他們沒有強大的模式慣性作為約束。

2、繼續(xù)在技術主線上構筑壁壘。這一點最為突出的其實是特斯拉，甚至特斯拉想要構建的技術壁壘壓根也不在產(chǎn)品本身上，而是在生產(chǎn)產(chǎn)品的工廠上。這一點馬斯克與亨利·福特非常相似，馬斯克甚至認為亨利·福特最為核心的產(chǎn)品不是T型車，而是福特發(fā)明的流水線。因為有了流水線，福特造車的成本和效率才在當年具有無可比擬的優(yōu)勢，他們一度占據(jù)美國70%的市場份額。

3、在數(shù)據(jù)鏈條上形成競爭力，讓自己成為整個價值鏈當中采集和分發(fā)數(shù)據(jù)的中心。他們通過服務用戶的過程采集消費者需求，再把這些數(shù)據(jù)分發(fā)給上游供應商，再通過這個循環(huán)強化自己在數(shù)據(jù)鏈條當中這個主節(jié)點的地位。這在汽車行業(yè)不算新話題，但大數(shù)據(jù)和移動互聯(lián)網(wǎng)讓數(shù)據(jù)采集和分發(fā)的效率比以往大了很多倍，因此這種模式可能是一個非常好的突破口。當然，與此同時Uber、滴滴們也在做類似努力。

4、回到“重新發(fā)明汽車”這件事上來，集中精力定義一個令人尖叫的超級爆品出來，就像當年的Iphone 4用一款機型打掉了諾基亞十幾款機型一樣。雖然汽車行業(yè)的挑戰(zhàn)要比手機行業(yè)大得多，超級爆款的沖量周期也要漫長很多（產(chǎn)能、服務網(wǎng)絡等等都需要兌現(xiàn)周期），但這種方向并非沒有可能。問題的關鍵在于如何定義這種超級爆品？這真的要對人們生活方式和用車方式進行非常深刻的思考和洞察。同時也要求產(chǎn)品定義人員必須充分跳出原有產(chǎn)品分類的那些條條框框，徹底進行一次歸零思考。與此相關的內容我們可以在下一篇文章再做分享。

以上幾條，希望能引發(fā)大家更多思考。今天早上，看到很多人在轉發(fā)李想在車和家成立三周年之際寫給內部員工的郵件。讓我們看到他們作為一家初創(chuàng)公司對使命、價值觀的注重程度，也看到基于使命和價值觀，他們對汽車行業(yè)的很多重新思考。例如李想在郵件中舉例提到的POLO，十幾年來這款車幾乎沒有什么進步，反而還因PKO要求退步了不少。如果傳統(tǒng)汽車品牌無法把科技進步的利益分享給市場，自然會有人出來做這件事。另一方面，我們從蔚來身上同樣看到了非常具有突破性的思考和實踐。應該說，國內兩家最大汽車垂直門戶的創(chuàng)始人本身就擁有觀察市場和重新定義汽車的很多先天優(yōu)勢。

下一階段各類車企最終會形成什么樣的核心競爭力？也許這個問題很快會有更清晰的答案了。

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