保羅·克利（Paul Klee）有幅畫，叫《新天使》（Angelus Novus）。畫中的天使怒目圓睜，神情焦慮，似乎想試圖逃離目之所及的一切。

這幅作品，后來啟發(fā)了本雅明“歷史的天使”的辯證形象。天使頻頻回頭，目睹世間的苦難，它渴望能駐足歷史，喚醒悲痛中的靈魂，無奈遭遇一次又一次的強烈風暴。風暴把天使刮向未來，而風暴本身，就是我們所稱的時代的進步。

平凡如我輩，或許無法像天使一樣站在上帝的視角鳥瞰所有，只是回頭看斷裂又非線性連續(xù)的歷史，人世間的每一次苦難，又何嘗不是進步的階梯？

記得十年前的那個夏天，四平路北教學樓的教室里，來自日本的外教給我們播放松任谷由實的《春よ、來い》。音樂行至結尾，講臺上的她低頭不語，眼睛里隱約閃爍著一層薄薄的淚光。

上世紀九十年代末，松任谷由實演唱了這首復興賑災的歌曲，及至2011年東日本大地震，她又為災區(qū)發(fā)起了這首歌的合唱征集。也是在那一年，整個日本因東日本地震被推向悲痛的深淵，汽車產業(yè)也遭受重創(chuàng)，哪怕是最大的汽車制造商豐田，也為生產恢復苦戰(zhàn)了半年。

歷史總是驚人的相似。

當下的日本汽車產業(yè)，正經歷著十年周期的輪回。因地震、新冠肺炎、半導體芯片危機而承壓，日系制造商的生產端在過去一年的時間里多次被按下暫停鍵。

最近幾天，日系車企陸續(xù)公布了2020財年的最新業(yè)績，如果將顯性數(shù)據(jù)與核心指標簡單做個橫向對比，幾家歡樂幾家愁。值得一提的是，無論是新冠肺壓頂?shù)?020，還是芯片危機越演越烈的2021，豐田的狀態(tài)都要好于競爭對手，未來一年，該公司依舊對業(yè)績預期持較為樂觀的態(tài)度。

豐田的自信，究竟從何而來？十年前的東日本大地震是苦難，是教訓，亦是推動進步的階梯。經歷過九幽烈火的焚燒，這只來自東瀛的鳳凰終于穿越風暴，在新的十年里迎來了又一個拐點。

承壓，挺過最艱難一年

5月12日下午，豐田汽車通過線上公布了2020財年（2020年4月-2021年3月）的業(yè)績結算，相關數(shù)據(jù)包括了大發(fā)和日野等豐田集團聯(lián)合財務報表范圍內的汽車生產子公司。

過去這一財年，豐田累計銷售額為27.21萬億日元（折合人民幣約為1.6萬億元），同比下滑9%，凈利潤為2.24萬億日元（折合人民幣約1323.8億元），同比增長10%。即使是在芯片短缺最為嚴重的2021年第一季度，豐田的合并凈利潤也達到7771億日元（折合人民幣約459億元），是上年同期的2.3倍。

面對新冠疫情“黑天鵝”的侵襲，豐田2020財年在北美市場實現(xiàn)銷售額3627億日元（折合人民幣約213億元），同比增長約34%，中國市場的累計銷售額更是可圈可點，達到2552億日元（折合人民幣約150億元），同比增長99.4%。

作為豐田大本營，日本本土在這一年卻遭遇了嚴重的業(yè)績下滑，累計銷售額為1.15萬億日元（折合人民幣約676億元），比上一年同期減少了約4351億日元（折合人民幣約256億元）。

再來看看新車銷售。

豐田在上一財年累計銷量為992萬輛，同比下跌5%，包括北美、歐洲及日本在內的多個區(qū)域都有不同程度的下滑。

得益于一汽豐田與廣汽豐田可圈可點的銷量業(yè)績，豐田在中國市場的復蘇遠高于預期，而且，銷量數(shù)量規(guī)模之外還有銷售質量，在價格堅挺度方面，豐田也在過去一年成為中國市場的最佳典范。

主持此次發(fā)布會的執(zhí)行董事近健太表示，預計豐田下一財年（2021年4月-2022年3月）將實現(xiàn)銷量的強勁復蘇，累計銷量或將達到1055萬輛。銷售額的預期也很樂觀，下一財年的銷售額或將增加10%，達到30萬億日元（折合人民幣約1.77萬億元）。

此外，豐田還預計新財年的合并凈利潤（按照國際會計標準）將同比增加2%，達到2.3萬億日元（折合人民幣約1359億元）。

這是自2018財年的2.49億日元（折合人民幣約1472億元，當時以美國會計為標準）以來的最高收益，也是豐田自采用國際會計標準以來，即將連續(xù)兩年實現(xiàn)利潤增長。

復盤過去一年的成績單，豐田在新冠肺炎最嚴重的春夏兩季遭遇了大幅度的銷量下滑，但相關的負面影響也在下半年逐漸散去，且汽車貸款和租賃帶來的金融收益也有所增加。

考慮到“后疫情時代”的反彈能力和芯片供給的應對能力，豐田接下來將在所有地區(qū)的銷量都要實現(xiàn)同比增加。

十年一輪回

豐田社長豐田章男，現(xiàn)在也是日本汽車工業(yè)協(xié)會的會長。在協(xié)會最近的一次大會上，豐田章男以會長的身份發(fā)表了演講，表達了對日本激進的電氣化產業(yè)路線和能源政策的多方面焦慮。

“我們的政策，從一開始就禁止汽油車和柴油車，這樣會縮小制造商技術路徑的選擇范圍，讓日本的汽車制造失去優(yōu)勢。”豐田章男關于產業(yè)路徑的這番評論，就像一面鏡子，折射出日本政府與汽車制造商關于電氣化轉型的思路分歧。

類似的困擾，似曾相識。

2011年東日本大地震發(fā)生后，彼時的日本汽車行業(yè)正經歷高昂的法人稅率、能源與勞動力規(guī)制嚴苛、日元升值以及自由貿易協(xié)定延期等一系列復雜問題，爆發(fā)了日本業(yè)界關于日系制造商肩負“六座大山”的輿論爭論。

十年，又出現(xiàn)新的“六座大山”。

最讓人焦慮的，是以芯片供給為典型的供應鏈危機。日系汽車制造商高度依賴來自中國等的電池與半導體，新四化時期的零部件命脈，其實并沒有掌握在日本企業(yè)的手里，讓轉型中的汽車產業(yè)十分被動。

考慮到中美對立的持續(xù)加劇，新的采購戰(zhàn)略也是迫在眉睫，而世界范圍內的地緣關系也在當下充滿更多的不確定因素。

更嚴重的是，“碳中和”的重擔已經壓得很多日系制造商喘不過氣來。數(shù)據(jù)顯示，在能源問題的電源構成方面，日本再生能源的比例少，成本也較高，且自然資源以用于電池和發(fā)動機的稀有金屬為中心，日本對海外的依賴度仍然很高。

每一個，都是非常棘手的難題。

回溯日系制造商十年前的應對方式，本田和日產最終都采取了減少出口、將生產轉移到海外的“客場戰(zhàn)略”，只有豐田苦苦堅守，在日本維持國內生產的“主場戰(zhàn)略”。但是時過境遷，綜合考慮到當下棘手的產業(yè)生態(tài)和，豐田極有可能也將日本本土的部分生產轉移到美國。

遭遇瓶頸，豐田如何面對？

從執(zhí)行董事近健太在發(fā)布會上的言論看，當下的豐田并沒有因外界的不利因素自亂陣腳。

雖然整個汽車行業(yè)都在為半導體芯片而焦慮，但是在豐田看來，“芯片帶給公司的負面影響是有限的，2021財年的業(yè)績也不會因芯片供給而受到太大影響?！彪m然鋼鐵和稀有金屬等原材料價格一直暴漲，但是豐田也表示能從容應對，相關影響可通過增加銷量和降低生產成本來抵消。

這一切，都要得益于十年前的那場災難。2011年的東日本大地震，為豐田的零部件供給上了嚴肅的一課，震后重建的十年時間里，豐田致力于自我革新，提高效率，保證庫存，為抵御疫情等突發(fā)事件積累了寶貴經驗。

庫存，還是庫存！

“總算能熬過去了?！?/p>

因為“芯荒”的持續(xù)加劇，豐田今年第一季度曾在美國減緩了皮卡的生產速度，雷克薩斯的部分生產線也按下了暫停鍵。一位不愿意透露姓名的豐田高管告訴《日本經濟新聞》記者，豐田此前一度把芯片短缺的事態(tài)看得很嚴重，但后來發(fā)現(xiàn)，公司應對芯片問題的能力要強于預期。

根據(jù)調研咨詢機構Markleines對汽車制造商月度生產的數(shù)據(jù)分析，豐田生產端的復蘇也是領先于其它制造商。

“能夠應對的，只有豐田?！?/p>

2011年3月11日，從東北到關東的大范圍強烈地震和后來的海嘯，切斷了豐田的上游供應鏈。供貨商受災，涉及約500個種類的零件采購突然告急，受害的供應商名單里就有日本的芯片半導體巨頭瑞薩電子。

這場災難給豐田帶來的負面影響，遠比1995年阪神大地震時更為嚴重。為了生產恢復正常，豐田處理日本本土的生產就用了4個月時間，國外生產恢復正常則用了將近半年。以東日本大地震為契機，豐田痛定思痛，在庫存方面下足了苦功夫。

尤其引人注目的，是以半導體為代表的關鍵零部件，自東日本大地震始，整個供應網的庫存從原來的1個月增加到4個月。

此前，豐田一直以及時生產為圭臬。

看板管理（カンバン方式），是豐田精益生產模式下的重要管理工具，又稱及時生產，通過減少生產過程中的庫存和相關順帶成本，提高一線生產的競爭力。

但是在經歷了東日本大地震和半導體短缺之后，豐田也開始意識到，在特定的特殊時期，看板管理和持續(xù)生產、富余庫存在本質上是背道而馳。但與此同時，庫存增加，也意味著成本的提高和資產效率的降低。

現(xiàn)階段，豐田正研究以數(shù)年為單位的長期訂貨，開始考慮以2 - 3年為周期進行關鍵零部件的采購，同時也在考慮對主要客戶的庫存進行統(tǒng)一管理。不再以精密的生產計劃為基礎，也不再以幾個月為周期進行采購，而是直接考慮2 -3年以后的庫存儲備，按照2 - 3年為周期進行關鍵零部件的采購，以年為單位確保采購規(guī)模。

在豐田負責零部件采購的內部人士向日本記者透露，豐田每年分兩次左右向上游零部件供應商展示3年后的生產計劃，且每個月都將對未來3個月的生產計劃進行更新。在反復修正的基礎上，實際的訂貨量以生產前一個月的預估量作為參考。

《汽車公社》記者也聯(lián)系到了豐田系零部件子公司的一位中國區(qū)高管，對方也表示，最近幾年，上述流程是豐田的一貫做法。三個月前基本確定生產計劃，數(shù)據(jù)上不會有太大出入，一個月前確定訂單，即是較為準確的訂貨量確定。

供應商們也迅速響應。

電裝（DENSO）是日本當之無愧的零部件老大哥，同時也是豐田系最重要的零部件子公司。日本的行業(yè)調查機構做過簡單統(tǒng)計，該公司2019年的資產庫存數(shù)據(jù)，與大地震前的2009年相比增加了2.4倍，而庫存周轉天數(shù)也從37天增加到了53天。

但是橫向對比，德國大陸的庫存周轉天數(shù)在2019年為50天，與2009年相比也僅僅增加了3天左右。

一位熟悉豐田與哈曼國際（HARMAN）采購細節(jié)的內部人士，也力挺豐田的采購策略。根據(jù)他的回憶，早在去年11月，哈曼就開始察覺到功率半導體將出現(xiàn)全球范圍內的大規(guī)模短缺，但值得慶幸的是，該公司向豐田所供產品所需的半導體，彼時已經采購了4個月以上的庫存。

數(shù)據(jù)，風控和技術黑匣子

在十年前的東日本大地震時，豐田曾經歷過一段刻骨銘心的教訓：關于核心零部件的短缺，從Tier 1供應商那里可以立即獲得庫存信息，但是Tier 2以下的供應商就很難掌握了。當時，了解供應網庫存情況需要至少2周左右的時間，給震后生產的恢復帶來極大挑戰(zhàn)。

日產首席運營官古普塔（Ashwani Gupta）此前也分析，從本質上說，半導體短缺是全球產業(yè)鏈都可以避免的一場危機，但對于汽車制造商來說，目前最大的問題在于很難掌握來自Tier 3、Tier 4供應商的采購風險?！澳壳暗姆较?，是著力于改善供應鏈管理的數(shù)字工具?！?/p>

以東日本大地震為拐點，豐田加強了供應商庫存的精準管理機制，與富士通（FUJITSU）共同開發(fā)了一套能應對突發(fā)事件的供應鏈信息系統(tǒng)。

通過這套系統(tǒng)，豐田的管理層可以輕松掌握至少十家核心供應商的庫存數(shù)據(jù)，搜索地震發(fā)生時的震中位置，掌握周邊有據(jù)點的供應商信息，實現(xiàn)了采購信息的“可視化”和“可預測化”，確保零部件端的運轉穩(wěn)定。

受芯片短缺的影響，豐田在1- 3月只進行了有限的減產，日本證券分析師表示，芯片對豐田6月以前的生產都不會有太大的影響。

但是，也有不確定因素。

一位來自豐田的內部人士向日媒透露，豐田現(xiàn)階段能利用的庫存儲備，最多能支撐7月以前的新車生產。這也意味著，豐田必須在7月以前實現(xiàn)半導體芯片的采購正?；斚碌呢S田，依舊在芯片供給的鋼絲上行走。

一位長期在豐田一線工作的技術主管認為，技術維度的全方位認知，也是豐田供應鏈管理的護城河。

就拿系統(tǒng)級芯片（SOC）來說，由于技術比較新，技術應用也比較特殊，所以很多汽車制造商都不愿意把采購的風險管理托付給半導體供應商。

“在技術方面，豐田排斥黑匣子化。”豐田內部以積累了長達30多年的半導體技術應用經驗，最早可以回溯至1989年。那一年，豐田就在愛知縣豐田市建成了公司內部的第一家半導體工廠，并引進了來自全球的技術人才。

該工廠的技術成果，最早被應用到1997年上市的混合動力版的普銳斯。一直到2019年，豐田將該工廠移交給集團旗下的子公司電裝，將電子零部件事業(yè)統(tǒng)一集中到后者。但是，此舉在豐田內部也是褒貶不一，有芯片相關的技術人員擔心，在開發(fā)效率化的名義下，豐田或將在未來逐漸喪失半導體技術領域的“護城河”。

在《歷史的天使》一書里，本雅明和茨威格都以不同的視角否定了黑格爾的歷史連續(xù)論，即使是在當下，這兩種不同的歷史觀依舊能引發(fā)學界的激烈爭論。

但是，翻閱了日本網站關于東日本大地震的相關資料，我自己倒是對本雅明一直強調的“歷史就是現(xiàn)在”產生了濃厚的興趣。

正如卡爾·克勞斯所說，“起源就是目標”，我們當下所發(fā)生的事件，可以映射過去，而過去又期待著現(xiàn)在。過去發(fā)生的事件，總是包含了沒有實現(xiàn)的期待，當下發(fā)生的種種，即是實現(xiàn)過去發(fā)生的事件所沒有實現(xiàn)的期待。

2011年的東日本大地震，對日本汽車產業(yè)帶來了非常沉重的沖擊和深遠影響，并留下了太多“未完成”的期待。

豐田痛定思痛，用了十年的時間，終究是把東日本大地震時期的諸多遺憾貼上“已完成”的新標簽。而新冠肺炎與芯片危機，有何嘗不是一塊檢驗十年成果的試金石？

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