幾乎所有大大小小的公司都有“顧問”這種神奇的存在。對(duì)創(chuàng)始人而言，雙方交集包括但不限于：吃過飯、聊過天、給過經(jīng)驗(yàn)和意見。

“顧問”大概分三類：爸爸型的專注于解決問題、改進(jìn)方案（雖然多數(shù)時(shí)候都不對(duì)）；媽媽型的不解答問題，而是反向提問；爺爺型的最有意思，你向他們提問題，他們給你講故事~~

一路跌跌撞撞的 Uber 終于在近日上市，算是來到一個(gè) milestone。作為共享經(jīng)濟(jì)的代表產(chǎn)物，勝利宣言也被早期員工和眾多投資人反復(fù)傳頌。而錯(cuò)過盛宴的，終將留下遺憾。

因?yàn)閷?duì) Uber 頗感興趣，我發(fā)現(xiàn)其四位早期投資者的背后故事挺有代表性（分別是 Mark Suster、First Round、Google Venture、Benchmark）。借此我們可以一窺，Uber 成長為參天大樹之前到底究竟多少艱難。

此外，文末附上 Uber 和 Airbnb 關(guān)于業(yè)務(wù)可持續(xù)性的對(duì)比。

1

硅谷知名創(chuàng)投圈代表 Mark Suster 其實(shí)是 Travis 萌生融資想法后第一個(gè)遇到的人，他在 Twitter 上這樣描述當(dāng)時(shí)的“盛況”：

Travis pitches Uber (Ubercab) raising $1.5m at like a $4.5m pre. I scratched my head thinking “taxi lobbies will crush them” - @chrisfralic raises his hand on the spot and says “I’m in for $500k.” He’s retired now. I’m not. #TrueStory

（Uber 創(chuàng)始人 Travis 想以 450 萬美元的投前估值融 150 萬。我撓了撓頭，"出租車司機(jī)不會(huì)讓他們輕易摘果子"，于是放棄了。而 Chrisfralic 當(dāng)場舉手，"我跟 50 萬"。現(xiàn)在他可以退休了，但我不行。 #真實(shí)且悲傷的故事）

然而命運(yùn)的捉弄不只一次。盡管 Mark 拒絕，對(duì)方仍不肯放棄，他們隨后郵件告知 Mark 自己生意的進(jìn)展以及早期投資人有多靠譜。

深思熟慮兩分鐘之后，Mark 再次和上天砸下的禮物說再見。這一次他給出的理由是：我們之前看過，感覺這事兒做不大。

如果只有兩次糾纏倒也算了。僅僅一周之后，Uber 這方仍不甘心、繼續(xù)發(fā)郵件希望深入聊聊。而 Mark 事太忙，選擇第三次婉拒。

事不過三，至此，Mark 和 Uber 終是無緣。

2

時(shí)間來到一年之后的 2010 年，此時(shí) Uber 發(fā)現(xiàn)錢根本不夠燒，打算融多一點(diǎn)，于是兩位創(chuàng)始人  Travis 和 Garrett Camp 準(zhǔn)備找些機(jī)構(gòu)領(lǐng)投。

恰好，2006 年 First Round 曾投過一家 Garrett Camp 的公司（該公司隨后被 eBay 收購），對(duì)方發(fā)現(xiàn)他又在搞新玩意兒（UberCab，早期的 Uber）。出于信任，于 2010 年春，發(fā)來一封郵件：

First Round 合伙人簡單問了句：聊聊？我們投一點(diǎn)？

在和 Uber 團(tuán)隊(duì)見面并了解更多測(cè)試版進(jìn)展后，F(xiàn)irst Round 合伙人自己也打車體驗(yàn)了一下。當(dāng)時(shí) Uber 在舊金山的供給還只有幾十輛黑色汽車，但他發(fā)現(xiàn)，這東西真的不錯(cuò)。

在后來 First Round 團(tuán)隊(duì)復(fù)盤的過程中，他們一致決定該投。當(dāng)時(shí)的投票記錄如下（1-2 表示不投，4-5 表示必須投資）：

不少人之所以打 4 分，是因?yàn)?strong>擔(dān)心市場不夠大。他們當(dāng)時(shí)看來，付 1.5 甚至 2 倍于出租車的價(jià)格去打黑色轎車，似乎只適合高端出行，這真的能搶走出租車的一部分市場嗎？存疑。但不管怎么說，產(chǎn)品不錯(cuò)，可以投。

領(lǐng)投種子輪后，雙方合作變得更加緊密。

3

如果按照時(shí)間順序，我們接下來應(yīng)該講 A 輪投資者 Benchmark 與 Uber 的愛恨糾葛。但需要先跳躍一下，來看 C 輪領(lǐng)投方 Google Venture 是怎么看待 Uber 這盤生意的。

其主導(dǎo)者 MG Siegler 早在 2010 年（當(dāng)時(shí) Uber 被人舉報(bào)非法營運(yùn)）寫過這樣一篇文章（請(qǐng)注意，GV 于 2013 年中領(lǐng)投 Uber C 輪）：

像硅谷的大多數(shù)人一樣，我對(duì) UberCab 停止運(yùn)營這事非常感興趣。我的第一反應(yīng)是，“啊哦，看來他們慘了”。但很快我轉(zhuǎn)變了想法：這可能是發(fā)生在年輕創(chuàng)業(yè)公司身上最好的事了。

似乎很難理解。我們來簡單理一理：

首先，當(dāng)然沒人喜歡法律訴訟的威脅，但這種舉報(bào)恰恰是對(duì) UberCab 想要做的事情的一種好的驗(yàn)證。如果舊金山管理當(dāng)局根本不關(guān)心這家公司做了什么，或者 UberCab 的服務(wù)本身很差勁，那么他們可能根本就不會(huì)被大家注意到。

但事實(shí)并非如此。顯然大家都需要這種服務(wù)。在出租車行業(yè)看來，UberCab 是一種巨大威脅：

• Ubercab 的運(yùn)營方式與出租車公司非常相似，但車輛無需出租車牌照。

• Ubercab 無需為營運(yùn)車輛繳納出租車保險(xiǎn)。

• Ubercab 可能會(huì)威脅出租車調(diào)度員的工作。

而且根據(jù)當(dāng)時(shí)的法律規(guī)定，美國城市的豪華轎車通常必須提前一小時(shí)電話預(yù)訂，持有出租車牌照的出租車才能立即接送，但 UberCab 可以立即響應(yīng)。

所謂的“舉報(bào)”換句話說就是：我們害怕這種新模式。

事實(shí)上，當(dāng)某個(gè)行業(yè)的現(xiàn)任者感覺受到威脅，往往會(huì)繞過直面競爭、轉(zhuǎn)而依靠別的方式來解決“麻煩”，比如通過訴訟等方式逼迫小公司乖乖就范。但 UberCab 似乎下定決心，就是要和對(duì)方開戰(zhàn)。

隨著訂單增多，UberCab 開始接到大大小小的行政處罰（包括罰款以及被迫停業(yè)整頓）。這一方面是挑戰(zhàn)，但與此同時(shí)，這也將成為凝聚公司號(hào)召力的一種手段：

來自支持者社區(qū)的力量是一方面，另一方面，這種模式震撼了很多人，大家出于好奇開始討論，意外幫助 UberCab 取得出人意料的好名聲（請(qǐng)注意，這是在 2010 年）。

MG Siegler 的這套邏輯讓我想到 USV 合伙人 Fred Wilson 在普林斯頓的一個(gè)分享，主題是：回報(bào)和嘲笑。

他發(fā)現(xiàn)，對(duì)自己而言，回報(bào)和嘲笑往往高度相關(guān)。許多最具破壞性的技術(shù)開始只是 Clayton Christensen 所說的“玩具”。 比如 PC，最早誕生于極客們家里的車庫，大家覺得他們怕是瘋了。但后來卻出現(xiàn)了 IBM、微軟、蘋果這樣的巨頭。

Fred 引述 A16Z 合伙人 Chris Dixon 的一個(gè)觀點(diǎn)，后者喜歡觀察業(yè)余愛好者現(xiàn)在都在干什么，有什么類似下一個(gè)電腦俱樂部的活動(dòng)。這種東西可能在一開始會(huì)被嘲笑，但 Chris 認(rèn)為，被嘲笑反而是好事情。

如果決策過程引入一個(gè) 2×2 矩陣，橫軸代表決策的對(duì)/錯(cuò)，縱軸代表決策與市場共識(shí)是一致/相悖的話。那么被嘲笑往往意味著與市場共識(shí)相悖。

如果決策錯(cuò)誤，無論與大多數(shù)人的觀點(diǎn)是否一致，結(jié)局都是失??；但決策對(duì)了呢？未必成功。最大的回報(bào)來自于非共識(shí)且正確。

而非共識(shí)在一開始總是會(huì)被嘲笑的。

MG Siegler 或許在一開始就對(duì) Uber 抱有類似期待。

4

到了這部分才真正切合本文主題：最愛 Uber 的人受傷最深。主角并非 Benchmark 這家機(jī)構(gòu)，而是主導(dǎo)領(lǐng)投 Uber A 輪、隨后進(jìn)入董事會(huì)的 Bill Gurley。

整個(gè)硅谷直接和間接投了 Uber 的人太多，Uber 如果倒了大家都得完蛋。所以 Uber 在中國和滴滴開戰(zhàn)、瘋狂燒錢的時(shí)候，著名硅谷風(fēng)投和各種明星級(jí)別高管常聚在一起開會(huì)，紛紛出言獻(xiàn)策，想要把 Uber 管理層拉回正軌。

而作為硅谷極負(fù)盛名的 VC，Bill Gurley 一直廣受好評(píng)。但他因?yàn)橹貍} Uber（相對(duì)而言 Benchmark 是 Uber 第一筆最有分量的投資）深陷漩渦之中，單單為這一家公司就操碎了心。

Bill Gurley 最為出名的兩次為 Uber 公開站臺(tái)的經(jīng)歷，從兩篇文章中可見一斑。

一篇條分縷析、理性客觀，insight 感十足，名為 How to Miss By a Mile: An Alternative Look at Uber’s Potential Market Size（失之毫厘差之千里：另類視角看待 Uber 的潛在市場規(guī)模）；另一篇更為感性，The Thing I Love Most About Uber。

前一篇寫于 2014 年 7 月。起因是當(dāng)年 6 月，紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院金融學(xué)教授 Aswath Damodaran 發(fā)表了一篇題為“Uber 不值 170 億美元”的文章，隨即引發(fā)軒然大波。他結(jié)合市場數(shù)據(jù)和嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析得出結(jié)論，Uber 的準(zhǔn)確估值在 59 億美元附近，遠(yuǎn)低于當(dāng)時(shí)市場價(jià)。

而作為 Uber 的 A 輪領(lǐng)投方和董事會(huì)成員，Bill Gurley 聽說這篇文章后詳加閱讀，隨后發(fā)表此文。

Bill Gurley 的核心觀點(diǎn)是：

1）純數(shù)學(xué)分析的“有趣”之處在于它們給人一種虛假的安全感。學(xué)生們被告知，要精確、要準(zhǔn)確，而財(cái)務(wù)模型（尤其是估值模型）往往可以做到特別精確。比如借由貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型可以推算出一只股票價(jià)格小數(shù)點(diǎn)后兩位。但大多數(shù)財(cái)務(wù)模型的準(zhǔn)確性足夠嗎？大多數(shù)有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人會(huì)明白，不是很高。這并非物理學(xué)那樣準(zhǔn)確，看似無關(guān)緊要的假設(shè)可能會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生極大影響。

2）該文章并非單純駁斥 Damodaran 的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，或者是說服所有不認(rèn)可 Uber 高估值的人。這些其實(shí)無關(guān)緊要。重要的是什么呢？對(duì)一個(gè)問題帶有慎密批判性地推理和預(yù)測(cè)，這個(gè)比較容易讓人感興趣。

Bill Gurley 在文章中提出，Damodaran 使用兩個(gè)主要假設(shè)作為分析核心。第一是 TAM，第二則是 Uber 的潛在市場份額。而在 Bill 看來，這兩個(gè)核心假設(shè)都存在嚴(yán)重錯(cuò)誤。這種錯(cuò)誤最終導(dǎo)致結(jié)果偏差 25 倍往上。

關(guān)于第二篇，The Thing I Love Most About Uber，則又是 Bill Gurley 在 2018 年的一篇奇思妙想。他的原話是：

盡管記者，分析師和權(quán)威人士多年來一直傾向追捧 Uber，但目前還沒有主流文章真正戳中我的點(diǎn)。我認(rèn)為 Uber 現(xiàn)在之所以能夠在全球范圍內(nèi)取得高速增長的一個(gè)最優(yōu)雅的特征在于：司機(jī)可以隨時(shí)隨地工作、想干就干。

換句話說，借由 Uber 平臺(tái)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，亞當(dāng)斯密的那只“看不見的手”再次發(fā)揮作用，即，打車的供需可以被高效、優(yōu)雅地匹配，不像其他多數(shù)行業(yè)那樣，遵循常規(guī)的“時(shí)間表”和“排班計(jì)劃”。

2014 年 11 月，由 Adam Jonas 領(lǐng)導(dǎo)的 Morgan Stanley 汽車行業(yè)研究團(tuán)隊(duì)前往底特律參觀三大汽車制造商。用他們自己的話說，“這次旅行的亮點(diǎn)是，我們打了三次 Uber?！彼麄冸S后將這三趟 Uber 之旅的所見所聞?dòng)涗浵聛恚ㄎ恼乱娢哪诵挠^點(diǎn)是，Uber 為司機(jī)提供了極大自主權(quán)和靈活性，而這是 996 的朋友享受不到的。

說回正題，Bill Gurley 為 Uber 花的心思始于 2011 年的那筆投資，當(dāng)時(shí) Uber 估值不超過 5000 萬美元，8 年間賬面回報(bào)近千倍。

本來應(yīng)該慶祝的事情之所以讓他頭疼，問題起源于 Uber 聘請(qǐng)前美國司法部長 Eric Holder 調(diào)查該公司的性騷擾和性別歧視狀況，并且基于后期的 “有毒文化”，解雇創(chuàng)始人 Travis Kalanick，招募 Expedia 首席執(zhí)行官 Dara Khosrowshahi 接過權(quán)柄。

這整個(gè)經(jīng)歷對(duì) Bill Gurley 都是夢(mèng)魘，他曾親口說，Uber 重組是他近二十年風(fēng)投經(jīng)驗(yàn)中最糾結(jié)、困難的經(jīng)歷之一。

核心原因在于，這是一位責(zé)任感極強(qiáng)、極重名聲、想要擔(dān)起“對(duì)周圍所有人的責(zé)任”的 VC。

20 世紀(jì) 90 年代初期，Bill Gurley 進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)是個(gè)在財(cái)務(wù)分析和公司基本面分析都非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，不時(shí)地會(huì)批評(píng)一些熱門創(chuàng)業(yè)公司的高估值，覺得很多 VC 都是放羊式投資（跟著領(lǐng)頭羊走）。這導(dǎo)致太多的 VC 在價(jià)格過高的情況下追逐過少的熱門公司。

而后他的這個(gè)觀念從未改變，除此之外，在他看來，謹(jǐn)慎的一方面是要充分認(rèn)識(shí)、預(yù)測(cè)到潛在風(fēng)險(xiǎn)，另一方面則是積極管理風(fēng)險(xiǎn)，妥善處理那些“賬面回報(bào)”。（這個(gè)觀點(diǎn)在 Uber 身上被完全應(yīng)驗(yàn)）

據(jù) CNBC 報(bào)道，Uber 在 2017 年爆出的丑聞，曾持續(xù)讓 Bill Gurley 非常受傷。一方面是基于 Uber 本身體量之大，另一方面則是后期公司文化“中毒”之深，難以“刮骨療傷”。

Bill 曾講過這樣一個(gè)細(xì)節(jié)，在 Uber 風(fēng)暴盤旋之際，他曾收到一位女性創(chuàng)始人發(fā)來的電子郵件，她對(duì) Uber 所發(fā)生的事情表示十分震驚，也對(duì)她曾經(jīng)非常尊重的 Bill Gurley 感到失望。

5

Uber 最易被拿來比較的對(duì)象有二：前者是共享出行第一股、上市隨即遭破發(fā)的 Lyft，后者則是共享經(jīng)濟(jì)扛鼎之作 Airbnb。相較而言，前者估值為 Uber 五分之一強(qiáng)（150 億美元），而Airbnb 風(fēng)傳的上市公允價(jià)在 300 億美元附近。

從營收、利潤及其增速等維度來看，Uber 比 Lyft 大 4、5 倍還算正常：

跨行業(yè)是否有可比較性？Uber 和 Airbnb 相較而言誰更質(zhì)優(yōu)？

要衡量二者業(yè)務(wù)的可持續(xù)性，一條還不錯(cuò)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)可能是，看其競爭壁壘有多高。

Airbnb 和 Uber 到底為我們提供了什么？這個(gè)問題可能值得重新思考。

在 Airbnb 的模式里，房主與租客想達(dá)成一筆交易，需要包含多個(gè)維度的匹配——如房屋地點(diǎn)、價(jià)格、裝修風(fēng)格、甚至雙方個(gè)性等等。如果租客選中一套房子，不僅是基于單個(gè)維度的考量，而是要同時(shí)滿足多個(gè)維度的需求。

Uber 不一樣。車主和乘客想達(dá)成交易，幾乎不需考慮車是否高級(jí)、空間是否足夠?qū)挸?、車主是否夠熱情這些次要因素。絕大多數(shù)情況下，乘客幾乎只會(huì)出于一個(gè)維度來選擇司機(jī)——接單夠不夠快。

或許可以這樣理解：相較而言，Airbnb 提供異質(zhì)性產(chǎn)品，而 Uber 提供同質(zhì)化產(chǎn)品。

我們從產(chǎn)品的供給和匹配兩個(gè)維度來理解這會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果。

顯然，異質(zhì)性產(chǎn)品的供給難度更高，而且在相同規(guī)模下，其匹配難度更大。所以對(duì) Airbnb 來說，前期用戶增長相對(duì)緩慢。

但是到了后期，隨著競爭壁壘變高，其更難被對(duì)手超越。

而提供同質(zhì)化產(chǎn)品的 Uber，因?yàn)楣┙o容易、匹配相對(duì)簡單，所以前期增長相對(duì)較快（一手燒乘客、一手燒司機(jī)）。但隱患在于，后期的競爭壁壘相對(duì)不夠高。

下面這張圖便于你理解二者差異：

圖中藍(lán)線表示 Airbnb 的供給規(guī)模，紅線表示產(chǎn)品流動(dòng)性。顯然，在前期由于規(guī)模受限，Airbnb 產(chǎn)品流動(dòng)性始終不太高。但是等到一定階段，產(chǎn)品流動(dòng)性將陡然上升。對(duì)應(yīng)到用戶身上就是，他們會(huì)在某個(gè)節(jié)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品體驗(yàn)迅速變好。

上圖則是 Uber 的供給規(guī)模與產(chǎn)品流動(dòng)性關(guān)系。其中藍(lán)線依然是供給規(guī)模，紅線是產(chǎn)品流動(dòng)性。在前期，供給規(guī)模雖然不太高，但是因?yàn)楸舜送|(zhì)，產(chǎn)品已經(jīng)具備一定流動(dòng)性。所以即便后期供給規(guī)模跟上，產(chǎn)品也再難讓用戶產(chǎn)生驚喜感。

這個(gè)角度在一定程度解釋了為何 Uber 的徒弟選擇在全球各地開戰(zhàn)還能“亂拳打死老師傅”，而Airbnb 始終沒有遭遇太過強(qiáng)力的競爭對(duì)手。

這是否可以進(jìn)一步說明：一家公司在最開始選擇怎么樣的市場，就可能決定它最終會(huì)面對(duì)哪種類型的對(duì)手；最開始做出什么樣的產(chǎn)品，也幾乎注定了它此后可能遭遇多么殘酷的競爭？

參考文章：

https://www.dropbox.com/s/un1e0uj9pgdbyki/Confessions of an Uber Driver.pdf?dl=0

http://fortune.com/2017/03/14/uber-airbnb/

http://abovethecrowd.com/2018/04/19/the-thing-i-love-most-about-uber/

http://abovethecrowd.com/2014/07/11/how-to-miss-by-a-mile-an-alternative-look-at-ubers-potential-market-size/

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