盡管過去五年當(dāng)中，絕大部分造車新勢力已經(jīng)偃旗息鼓，但活下來的幾家已經(jīng)足以改變整個戰(zhàn)局。也正是在這樣一個背景下，第二輪新造車運動正在快速啟動，并且大有一種“螳螂捕蟬黃雀在后”的架勢。

隨著汽車行業(yè)這一輪變革的持續(xù)深入，原來以“四化”為主線的演化邏輯逐步聚焦到了智能化這個更加明確的賽道當(dāng)中：如果說如今電動車的市場規(guī)模依然是百萬量級，并且仍然需要等待占比穩(wěn)步提升的發(fā)展過程的話，智能車的市場規(guī)?？梢灾苯舆M(jìn)入千萬量級。于是我們看到當(dāng)今至少中國汽車市場的產(chǎn)品形態(tài)在過去兩年之間發(fā)生了翻天覆地的變化，從整車架構(gòu)上重新思考智能化問題的產(chǎn)品已經(jīng)快速顯現(xiàn)出強大的競爭力，用戶的購買偏好也被頭部市場的示范作用快速影響。

由于汽車行業(yè)非常特殊的超長開發(fā)周期、產(chǎn)能釋放周期以及用戶持有和更換周期，某種新的需求標(biāo)準(zhǔn)從建立到全面普及至少也是以十年為單位計算的一個周期。從2020年開始，幾家頭部新造車公司盡管只掌握不足1%的市場份額，最高的時候卻收獲了50%左右的市場估值。因為他們在智能車和智能戰(zhàn)略領(lǐng)域的探索已經(jīng)明確顯現(xiàn)出了模式上的優(yōu)越性。在這種情況下當(dāng)前市場份額的微小只是時間問題。但也正是由于新造車公司利用新模式搶占更大市場份額需要一個遠(yuǎn)高于手機行業(yè)的替換周期，這也給追隨者或者第二輪次變革者提供了一個難得的窗口期。

也正是由于存在上文所述的這樣一個窗口期，第二輪新造車運動才有其出現(xiàn)的可能性：盡管說第一輪新造車運動的幾家頭部公司已經(jīng)取得了階段性成功：他們不僅熬過了早期團(tuán)隊組建、融資、產(chǎn)品開發(fā)、品牌創(chuàng)建、上市以及新模式的運營，甚至在商業(yè)模式上也已經(jīng)初步證明了自己對比傳統(tǒng)車企的領(lǐng)先性。這讓大部分傳統(tǒng)車企感受到了應(yīng)對行業(yè)變革的巨大壓力。但這種成功距離徹底顛覆汽車市場的整個戰(zhàn)局仍有很大距離。但另一方面，經(jīng)過第一輪新造車運動，汽車行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入明確的變革模式了。并且按照目前的變革邏輯，下一步汽車行業(yè)需要的核心資源/核心能力，與IT公司的匹配程度實際上大于傳統(tǒng)汽車制造公司。

在這樣一個背景下，我們看到全球最頂尖的IT和互聯(lián)網(wǎng)公司都在或者即將涌入汽車行業(yè)，包括蘋果、谷歌、華為、小米等等。相比之下，掀起第一輪新造車運動波瀾的幾家頭部公司，他們的創(chuàng)始人普遍來自IT和互聯(lián)網(wǎng)第二梯隊企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。而且他們普遍都是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，也就是說他們在創(chuàng)建汽車公司的過程中普遍都是脫離上一家互聯(lián)網(wǎng)公司，all in進(jìn)入新公司的。這決定了他們在資本來源層面、初始資源稟賦方面、持續(xù)研發(fā)資源的投入能力方面依然比不上這一輪正在殺入的幾位超級大佬。盡管這些企業(yè)之間也存在著千絲萬縷的聯(lián)系，但事實上也呈現(xiàn)出螳螂捕蟬黃雀在后的效果。這也成為了當(dāng)前正在開啟的第二輪新造車運動的一個關(guān)鍵前提。

當(dāng)然，對于正在或準(zhǔn)備加入這一輪新造車運動的新玩家而言，汽車行業(yè)巨大的規(guī)模，持續(xù)智能化變革帶來的想象力，以及這種變革與他們目前擁有的資源稟賦的匹配度才是他們啟動汽車項目的真正原因。這一點尤其適用于蘋果、華為，也適用于小米。

與特斯拉、蔚來、理想、小鵬這幾家目前的頭部新勢力相比，上述幾個新玩家普遍是以母公司作為唯一投資人（至少是擁有絕對話語權(quán)的投資人），這樣可以保證他們在商業(yè)模式設(shè)計、技術(shù)路線選擇、研發(fā)資源投入以及產(chǎn)品投放次序、節(jié)奏方面都可以采取更加理性、經(jīng)濟、可持續(xù)，并且可積累的方向進(jìn)行設(shè)計。因為他們沒有短期IPO的壓力（即便IPO以后，也會受到持續(xù)的市值管理壓力的影響，最終干擾整個經(jīng)營策略和節(jié)奏），也不受財務(wù)投資人對即期營收狀況的影響。這更有利于他們實現(xiàn)更加長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。再加上有了第一輪新造車運動的試錯經(jīng)驗，這些頂級玩家順道也擁有了后發(fā)優(yōu)勢。大概也正因如此，我們看到小米造車發(fā)布會上，真正強調(diào)的內(nèi)容只有兩條：100億美元的自有資金，以及雷軍親自帶隊。

最后，正是因為他們可以設(shè)計更加長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展路徑，這些頂級玩家才有機會在整個價值鏈上進(jìn)行布局。在路徑和節(jié)奏上，整車制造反而更像是他們最后一個需要重點關(guān)注的步驟，布局才是第一步。

當(dāng)然，內(nèi)在邏輯如此，即便是IT和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的頂級玩家，在異常復(fù)雜的汽車行業(yè)面前，同樣也會充滿變數(shù)。最終誰能贏得終局我們?nèi)砸掷m(xù)觀察。

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