對我來說，嵐圖汽車的CEO盧放不僅僅是看起來溫和，而是真的溫和。

采 訪他的時候，攝影師遲遲沒準備好，我忙不迭地向已等待多時的盧放道歉：“有個機位的相機沒電了，電池還需要一些時間才能送過來，抱歉讓您久等了”。

他笑著說沒事，還安慰我別著急，因為急也沒用，反而容易出亂。

在那一刻，我被他的溫和溫暖到了。然后，不再有太多心理負擔，開始跟他閑聊了起來。

事實上，盧放是我一直很想采 訪的一個人。

因為早在2019年，當嵐圖汽車還只是“H事業(yè)部”，我就關注到了他們，此后看著嵐圖逐漸壯大。我堅信中國車企的國家隊里肯定會有一個中高端品牌能夠站住腳，而嵐圖正是最有希望的品牌之一。

嵐圖汽車成立至今，已經(jīng)走過了6年的歷程，收獲了超過20萬用戶，有了第一個爆款嵐圖夢想家，而第二個潛在爆款嵐圖FREE+也正蓄勢待發(fā)。

尤其是全新夢想家的成功，讓嵐圖格外矚目。最近一段時間，不止一個車企朋友不約而同地詢問了我同樣的問題：夢想家為什么能成功？

而在我心中，也有諸多疑問希望能夠得到解答：嵐圖作為一個國企，為什么從一開始就要做個用戶型企業(yè)？作為一個傳統(tǒng)主機廠，嵐圖是如何向用戶型企業(yè)轉型的？

對于這些問題，最好的回答者就是盧放，因為他從一開始就擔任嵐圖汽車的CEO，帶領同事們從無到有把嵐圖建立了起來。

這一次，我跟盧放聊了一個多小時，他跟我詳細講述了嵐圖的底層邏輯，以及這6年多來嵐圖汽車所走過的路。

今天這篇文章，長達9000字，是我們這次聊天的精華，有點長，但很值?？赐曛螅嘈拍隳芸吹揭粋€不一樣的嵐圖。

01

從誕生之初，

嵐圖就決定成為一家用戶型科技企業(yè)

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：我剛剛有幸旁聽了您跟用戶的座談會，我有兩點特別大的感觸：第一，來自全國各地的車友都很真摯地在給你們提意見，特別希望嵐圖能夠越做越好；第二，我沒有想到您跟用戶那么親近，像老朋友一樣。那您是從什么時候開始和用戶有這么親近的交流？

盧放：我們嵐圖從成立之初，就想成為一個用戶型科技企業(yè)，在2019年年底開始和用戶有這種親近的交流。

嵐圖作為國企要轉型，無論是向新能源轉型，還是從ToB向ToC轉型，首先一定要把用戶關系維護好，所以當時就想著一定要做個用戶型企業(yè)。那我們拿什么去服務用戶呢？最后想到的是“產品+服務”，它背后對應的是科技。

2019年7月，那時工廠放假，嵐圖的經(jīng)營班子內部對嵐圖“36個字行為公約”進行了研討，里面有四個字叫“共同成長”，講的是嵐圖未來要與用戶、合作伙伴、員工共同成長。那時候嵐圖的車還沒開始銷售，還沒有用戶，但我們當時就想要和用戶共同成長了。后來，我們和用戶共創(chuàng)了很多東西，包括品牌名字、LOGO、第一臺車。

我印象特別深的是，我們的第一款車還處于原型車階段時，就拉著用戶在全國各地參與一些整車測試，如操控性測試，機械性能測試，請用戶提意見或建議。我們根據(jù)用戶的建議，在底盤調校、動力、車內人機工程等方面做了些改進。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：那個時候為什么會想到要做一個用戶型企業(yè)？

盧放：2019年用戶型企業(yè)比較流行，當時很多互聯(lián)網(wǎng)車企都說要做一個用戶型企業(yè)。我們研究了真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（不是互聯(lián)網(wǎng)車企）為什么能做得好，發(fā)現(xiàn)它們做了兩個特別好的界面：一個是ToB界面，一個是ToC界面，它能夠讓更多用戶“粘”在平臺上，用戶體驗做得特別好。我們覺得，如果嵐圖未來想做好，一定要維系好用戶，要服務好用戶，核心是讓用戶有好的體驗，把嵐圖做成一個用戶型的企業(yè)。

此外，嵐圖是個國有企業(yè)，國企特別重視以人民為中心的發(fā)展理念，那對于車企來說，就是要把所有行動指向用戶，為用戶服務，讓用戶有更好的體驗。

因此，嵐圖內部迅速達成一個共識，要貫徹以用戶為中心的發(fā)展理念，要服務用戶，讓廣大用戶體驗到國產車的科技進步，讓用戶有個美好的出行生活。嵐圖講“讓汽車驅動美好，為美好生活賦能”，都是圍繞用戶去講的。

02

改變商業(yè)邏輯和運行邏輯

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：所以，用戶型科技企業(yè)是你們從一開始就給嵐圖注入的一個基因。但你們作為國企從來沒有干過這樣的事情，怎樣把這個理念落到實處是個很大的問題。

盧放：確實像您講的，傳統(tǒng)車企都是天然ToB的企業(yè)，怎么把它變成一個TOC的企業(yè)，能夠直接面向終端用戶，確實有比較大的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)車企是面向經(jīng)銷商集團的，商業(yè)邏輯和運行邏輯不一樣。所以，我們第一個要做的就是把企業(yè)的商業(yè)邏輯和運行邏輯，都轉為面向終端用戶的，比如走直營模式，在產品設計階段就要考慮終端用戶的感受等等。

還有一點很重要，如果運行邏輯變了，但人的思維意識沒有改變，也不行，人也要不斷自我革命，優(yōu)化迭代，進而去適應這套體系。我們要和終端用戶直接聯(lián)系上，聽到用戶的聲音，按照用戶的需求做出改變。

在過去很長的一段時間里，嵐圖一直在不斷優(yōu)化內部流程，不斷學習，比如學習華為的IPD、IPMS，學習很多新勢力車企的優(yōu)秀案例，找出我們自身的不足和缺點，快速迭代，持續(xù)改善。從過去幾年的實踐來看，我們在這方面越做越好，嵐圖內部現(xiàn)在已經(jīng)基本達成了高度共識，全體都要服務于終端用戶。

而在服務終端用戶的過程中，嵐圖團隊要不斷迭代，不斷進步。我們要迭代和進步，首先要認識到自己有不足。其實這是很難的，因為很多企業(yè)都會覺得自己做得挺好，為什么要承認不足？但實際上不是這樣的，因為總有做得更好的，你如果瞄準行業(yè)更高的目標，總會發(fā)現(xiàn)不足的。

所以，嵐圖內部已經(jīng)初步形成了直面用戶、滿足用戶更高需求的文化，我們也在持續(xù)迭代和改善自己的體系。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：我們也給一些廠家做調研服務，但在有的廠家，有的部門會不認這個調研結果，說用戶沒找對，但實際上不是用戶沒找對，而是他們就是不太愿意“認錯”。

03

傳統(tǒng)造車的底子不能丟

我們的轉變是不斷做加法

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：我們都知道，傳統(tǒng)企業(yè)要轉型是非常困難的，而您是CEO，嵐圖內部可能所有人都看著您的一言一行，您天天在喊用戶型科技企業(yè)，您是不是以用戶為中心的，大家能看到。

另外，除了您自己的意識轉變過來之外，還要驅動整個組織以用戶為中心。所以我特別好奇的是，您是怎樣從一個傳統(tǒng)造車人變成一個以用戶為中心的互聯(lián)網(wǎng)造車人？有什么具體觸動你的事情和案例嗎？

盧放：我覺得車無論怎么改變，它本質上還是一個交通工具，它把人或者貨物安全地從A點運到B點，這個功能是沒法改變的，是它最基本的功能，也是車存在的基礎。在這個基礎上，我們要賦予它新能源，賦予它智能化，賦予它更多的能力。我們還是要對車有一個基本認知和底線，我雖然是從傳統(tǒng)汽車人轉到互聯(lián)網(wǎng)造車人，但實際上，傳統(tǒng)這部分我們永遠不會改變。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：沒有丟，相當于做加法，對吧？

盧放：對，我們在這個基礎上根據(jù)市場變化，根據(jù)用戶需求、用戶認知變化，去改變。我們的轉變，是不斷去學習，不斷做加法，了解更先進、更前沿的東西，滿足用戶復雜多變的需求。

所以，我們是在傳統(tǒng)能力的基礎上，不斷豐富自己，不斷改變汽車，而這又回到了那個點——要承認自己的不足。同時，還要有決心去做改變，不能總覺得我原來是成功的、是對的，總是用這套東西做未來的事。在2019年我就講過，不能刻舟求劍，不能用固定的一套東西去衡量一個變化的東西。

另外，我從一個技術人員變成一個CEO，變成一個更全面的管理人員，我還要學習更多的東西，無論是管理方法，還是知識結構上，甚至對人、對事的態(tài)度，都要做出相應的調整。職責變了，崗位變了，自己就要去改變，這背后又是要驅動自己不斷學習。

04

“極致聽勸”

背后的核心是聽到用戶的聲音

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：這確實就是一個不斷學習的過程。能不能給我舉一個具體的例子，比如在哪個事情上快速“改錯”，取得了好的效果。

盧放：“認錯”要加個引號，是承認自己和現(xiàn)實中最優(yōu)秀的人有差距，甚至也要承認之前做的某個決定是有問題的，然后去改變。

比如，嵐圖FREE這款車，我們已經(jīng)收獲了10萬用戶。而嵐圖FREE+，是我們四年磨一劍，不斷迭代的產物，這次迭代把過去所有用戶提出的抱怨類問題，基本上都解決了。

解決問題的過程，就是“認錯”的過程。如果大多數(shù)用戶都不滿意，那一定是我們錯了。比如，后排座椅不能調節(jié)，用戶不滿意，我們就改；有用戶說智能化還沒達到行業(yè)最高水平，我們就改。

這就是我們實際的具體例子。我們叫“認錯”也好，“聽勸”也罷，背后的核心就是你要聽到用戶的聲音，快速優(yōu)化迭代產品，給用戶提供更好的體驗。

嵐圖的初心就是希望能夠給用戶一個更美好的出行體驗，我們一直在堅持做這件事。

05

嵐圖6年，用戶型科技企業(yè)初步成型

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：從2019年到現(xiàn)在，嵐圖在用戶型科技企業(yè)這條路上已經(jīng)探索了六年，遇到了什么挑戰(zhàn)，有什么收獲？而從用戶當中學到了什么？

盧放：確實是有收獲有挑戰(zhàn)。

第一個收獲是，嵐圖贏得了20萬用戶的信任。今年4月9日，第20萬輛車下線，這是比較令人激動的時刻，挺不容易的，我也特別感謝用戶對我們的支持。

第二，嵐圖收獲了成長，從一個項目組，從一個不知名的品牌，到現(xiàn)在成為一個還算有點知名度的品牌。而且，我們還在快速發(fā)展，這是非常不容易的。

第三，我們也收獲了內部員工對于品牌發(fā)展的信任，這也是很重要的一點。

當然，我們也面臨著非常大的挑戰(zhàn)。

第一，當前市場競爭比較激烈，如果嵐圖想要在這個市場競爭中健康、可持續(xù)、高質量地發(fā)展，我們還是要堅持長期主義。但堅持長期主義和當前的極度內卷甚至無序的競爭，會有一些沖突。過去幾年，有些車企已經(jīng)被淘汰了，活不下去的原因，可能是忽略了長期追求，也可能是忽略了短期發(fā)展。

第二個挑戰(zhàn)是如何服務好更廣大的用戶群體。我們嵐圖要完成ToB向ToC的轉型，完全變成一個用戶型企業(yè)，直聯(lián)用戶，我們的研發(fā)、產品企劃、營銷，都要適應當前的模式。

最近市場越來越趨向于理性，很多浮夸的東西已經(jīng)慢慢回歸平靜，泡沫開始慢慢沒了。我們嵐圖一直堅持長期主義，不管怎么樣，在當前還是要把面向用戶的挑戰(zhàn)做好。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：經(jīng)過六年的探索，作為CEO，您覺得嵐圖已經(jīng)做成一個真正的用戶型科技企業(yè)了嗎？或者說，您學會做一個如何做用戶型科技企業(yè)了嗎？

盧放：我覺得初步成形了，我們已經(jīng)有了一個成功案例。

全新嵐圖夢想家就是不斷聽取用戶聲音，按照用戶需求迭代而成的一款產品，從去年上市到現(xiàn)在，已經(jīng)成為爆款了?，F(xiàn)在，30萬元以上的新能源MPV，它基本排名第一。在35萬元以上的MPV，每三輛車就有一臺是嵐圖夢想家，這個比例已經(jīng)非常高。

我們要把嵐圖FREE+這款車做成，它也是按照這個思路改款的，我們聽取用戶的聲音，按照用戶的需求去改。如果這款車也做成功了，我也許就學會如何做用戶型科技企業(yè)了。當然，我相信這款車一定會成功的。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：我聽下來的感受是，您已經(jīng)找到感覺了。

06

嵐圖夢想家成功的背后：

好底子+快速迭代+流程再造

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：您剛剛說到夢想家，它剛上市時你們說這是全球第一款新能源MPV，但是剛開始銷量并不是太好。不過，有意思的是，你們通過兩次改款，把它做得比較成功了。很多人其實很好奇，全新嵐圖夢想家為什么能成功？

盧放：嵐圖夢想家是一個生命力非常強的產品。2022年上市的時候，它是全球第一款真正基于純電平臺開發(fā)的智能MPV。但當時的市場表現(xiàn)并沒有達到我們的預期，這跟我們的產品企劃、研發(fā)，到最后上市及營銷能力，有一定關系。那個時候嵐圖剛成立三年左右，對市場競爭的認知，對新能源的認知，還沒有達到一定水平。

第一代夢想家確實也有一定的不足，用戶也有一些抱怨，但不影響使用。我們對用戶的抱怨做了快速迭代，現(xiàn)在它的產品力已經(jīng)足夠強了，在過去一段時間里收獲了比較大的用戶基盤，形成了比較好的口碑。

總的來說，是產品力、服務能力、營銷能力的不斷提升，最終把嵐圖夢想家推向了一個新的高度。今年我們的嵐圖FREE+這款車，依然走的是這條路，它也一定能夠達到一個很高的銷量水平。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：我想說一下我的看法，我也是夢想家的用戶，之前開的是新夢想家，后面換購了乾崑版夢想家。

我認為夢想家能成功，首先是因為它的底子很好，下限比較高，比如安全性、操控、底盤等都很不錯，你們作為傳統(tǒng)整車廠在這方面的功底確實深厚。剛開始銷量起不了，主要是因為用戶可感知的那部分存在短板，但這部分相對好改，比如用戶想要冰箱彩電大沙發(fā)，你們上就好了；用戶想要二三排的電動調節(jié)，你們都可以給。在夢想家有個好底子的前提下，其實你們只要小步快跑不斷迭代，把用戶體驗做好就可以。

但在這個過程當中，你要快速決策，快速去落地，其實是不容易的。全新夢想家是2023年11月份上市的，全新夢想家2024年9月份上市，不到一年的時間就完成了一次大改。而去年年初你們開發(fā)布會，說跟跟華為合作的超大型可能要到2025年四五月分份上市，但你們竟然提前半年就上了，動作非常塊。

在這個過程中，你們經(jīng)歷了一些什么？

盧放：您剛才講得特別好，特別對，很感謝您對我們產品的認可。

這個過程比較痛苦。我想講幾件事情。

第一，嵐圖所有的車，智能架構都做得特別好，我們講的是“智架+智駕”，也就是智能架構+智能駕駛（組合駕駛輔助）。在智能架構方面，嵐圖在行業(yè)里面應該是最高水平的，我們有的，別人不一定能快速學習得來。但是別人有的冰箱、彩電、大沙發(fā)，我們能夠快速應用到我們車上。我們車的底子好，我們把底線拉得特別高，我們特別注意整車的安全性、舒適性、可靠性、耐久性，要把它做到行業(yè)的最高水平，然后再不斷地豐富用戶體驗，這就是個快速“認錯”的過程。

第二，我們的產品還要快速迭代，不僅是華為版本，我們自研的鯤鵬版，逍遙座艙和鯤鵬智駕，都在快速迭代。

那么，我們?yōu)槭裁茨芸焖俚兀?/p>

首先，我們在內部流程方面，學習華為的IPD、IPMS，做了大量優(yōu)化。過去一段時間里，華為和我們深度合作，整車開發(fā)流程已經(jīng)優(yōu)化好幾輪了。

除此之外，我們還既加強了對用戶的理解，也提高了內部的研發(fā)效率。原來我們只會做硬件開發(fā)，不會做軟件開發(fā)，現(xiàn)在我們把軟件和硬件結合在一起，重新整合新的開發(fā)流程，這大大提高了我們的效率。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：我們從外部看到夢想家一版一版地快速迭代，背后是你們團隊流程再造的一個過程。因為每個品牌都是要靠銷量支撐的，每個品牌都要靠爆款站穩(wěn)腳跟，夢想家現(xiàn)在取得了初步成功，你們整個團隊以及個人的感覺有什么變化嗎？

盧放：夢想家的成功給了我們嵐圖很強的自信，至少我們團隊的人認為，我們還是有能力能成功的。另外，也給了我們的合作伙伴、我們的用戶很強的信心。

大家都有了信心之后，我們相信能打造第二個，第三個，第四個，乃至更多的爆款。

07

嵐圖跟華為的合作，是“打和”

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：從夢想家開始你們跟華為有深度合作，外部也經(jīng)常有一些人問我，夢想家的成功是不是華為賦能的？我覺得夢想家它首先是一款好車，然后再加上華為的賦能，有一個乘法效應。并不是說，夢想家是因為跟華為合作，它才取得成功的，這是我的看法。

您從內部視角，覺得夢想家的成功跟華為有什么樣的關系？

盧放：像您剛才講的，首先夢想家本來就是一款好車，但是我們也要承認，華為座艙、華為智駕確實非常強，我們是強強聯(lián)合。我們有一個共同的初心，一定要讓中國的消費者體驗到最優(yōu)秀的產品。最強的整車和最強的座艙、智駕，兩者結合，是一個化學反應。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：能不能透露一下現(xiàn)在買乾崑版的和鯤鵬版的比例是怎么樣的？

盧放：坦率地講，還是買乾崑版的要多一些?，F(xiàn)在大家很關注智駕，更關注更高級的智駕，比如城市NOA點到點的智駕，比較關注使用體驗。目前乾崑版的體驗做到了行業(yè)的最高水平，大家愿意為它付費。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：外界都說很強勢，所以好奇你們跟華為合作的關系。您剛才跟用戶交流的時候，提到一個詞特別好，叫“打和”?！按蚝汀边@兩個字背后，可能有很多的故事，能展開講講嗎？

盧放：華為的強勢，更多的是他們對用戶體驗、對產品可靠性、安全性的堅持。此外，華為的這套智駕不僅要適用于嵐圖，還要適用于其他的品牌，它必須有一定要堅持住的東西。所以，它肯定要強勢一點，因為要保證產品的基礎體驗，同時還要保證產品的普世性。

但是，我們的用戶對嵐圖品牌也會有特殊要求，我們就要和華為進行充分探討，你有你的訴求，我有我的訴求，這個探討的過程，肯定不會一帆風順。但是還好，大家的目標都是要給用戶最好的體驗。我說的“打和”，“打”是一個討論甚至爭論的過程，“和”是大家目標一致，共同做好用戶體驗。

嵐圖和華為在合作過程當中，每個事情都有這么一個過程。比如某個設計，我們認為是這樣，華為認為是那樣，而有些東西如果要改動，需要動很多資源。所以雙方要進行充分討論，經(jīng)常連夜開會，有的時候我也要參加。

08

即便都用華為智駕

嵐圖的車仍有很大的差異化

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：所以嵐圖與華為的合作，不是說你一定要聽我的，或者我一定要聽你的，“打和”可能是一個比較良性的合作。

跟華為相關，我還有另一個問題，現(xiàn)在華為的智駕上了越來越多的車，嵐圖全系推，其他的廠家也都全系推，大家都用華為的智駕，可能就沒有太多的差異化。在這樣的情況下，您覺得嵐圖憑什么能夠在市場中進行突圍？

盧放：還是有差異化的。

我剛才講了，我們是“智能架構+智能駕駛”，智能架構是我們嵐圖的。不同的品牌，在整車基礎性能方面，依然會有非常強的差異化。大家都學數(shù)學，學的是一個課本，但是每個人的基礎能力不一樣，最后成績也會不一樣。再比方說，大家一起打羽毛球，都用同一套打法，但奧運冠軍的水平可能比我要高很多。嵐圖的基礎能力相比其它車企，可能要高一些，我們的智能架構應該是奧運冠軍的水平。就像大家開夢想家，如果沒有智能駕駛，你去操控這個車，你會覺得這個車的底線和上限都會非常高，這款車的能力很強，是非常好的一款車。

所以，雖然大家都用的是華為智駕，但是由于智能架構的能力不一樣，最后給用戶帶來的體驗肯定也是不一樣的。舉個例子，如果制動能力不一樣，即使有同樣的華為智駕，在AEB的表現(xiàn)上可能也不一樣。我還是堅定地認為嵐圖這套智能架構和華為合作，給用戶帶來的體驗應該是獨一無二的，是最佳的。

09

四年磨一劍，嵐圖FREE+會成為第二個爆款

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：可不可以這樣說，從夢想家開始，你們就已經(jīng)找到了打造爆款的方法論了？

盧放：坦率地講，找到了一點點感覺。你要說完全找到了感覺，那也沒有，我們還在實踐中，但是確實有信心接二連三地打造爆款。因為團隊的信心、用戶的信心、合作伙伴的信心已經(jīng)構建起來了。

方法論我們還在不斷摸索中，在不斷地優(yōu)化中。我們總覺得一兩款的火爆，有可能是偶然事件，要從很多實踐中總結出基本邏輯，不斷地用于未來的產品中。如果都能夠成功，或者取得更廣泛的成功，我們才算說真正找到了打造爆款的方法論。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：嵐圖FREE+即將上市，你們內部說有望成為第二個爆款，為什么？

盧放：爆款的核心要素，首先是產品力足夠強。比如大家最關心的智能化，我們跟華為合作，有信心做到行業(yè)第一。

其次，車的基礎能力方面，前面講過我們的智能架構很強，我們有信心做到行業(yè)最高水平。

再次，用戶體驗上，之前用戶吐槽的地方，我們也都改過來了。我們做了大量的用戶調研，這次改款很多方面都做了改善，跟用戶需求更匹配了。

最后，我們嵐圖FREE已經(jīng)有10萬的用戶基礎，雖然不是特別大，但也不是特別小。如果能夠把這10萬用戶發(fā)動起來，我們就有可能打造出一個新的爆款，它有廣泛的認知基礎。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：雖然我目前知道的信息不多，但也比較看好嵐圖FREE+成為新的爆款。這跟我看好夢想家是一樣的道理，首先它底子比較好，差的地方可能是用戶體驗，這是比較好改的。所以，最后就看能不能有一個比較美麗的價格了，不過這可能也考驗你們的決心。

盧放：我們這款嵐圖FREE+是四年磨一劍，還是希望能夠把它做得更成功一點，希望能夠通過這款嵐圖FREE+，把嵐圖SUV的銷量帶到行業(yè)TOP的水平。

10

只爭朝夕，累并快樂著

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：前不久你們剛下線了第20萬輛車，我稍微梳理了一下，2019年嵐圖成立，2020年嵐圖品牌發(fā)布，2024年4月第10萬輛下線，用了5年的時間賣出了10萬輛車。但到2025年4月，你們僅用一年的時間，就賣出了第二個10萬輛。最近你們的月銷量也連續(xù)破萬了，后面估計穩(wěn)定在月銷1萬以上的水平應該問題不太大。所以，外界總體的感覺是，從今年開始嵐圖進入了快車道。

盧放：我們的目標不是滿足于每個月穩(wěn)定在1萬輛，而是希望能夠達到2萬輛、3萬輛甚至更高的水平。我們希望在今年年內，嵐圖FREE+出來之后，月銷破2萬。我們行業(yè)優(yōu)秀的友商已經(jīng)達到了這個水平了，我們也不差，要繼續(xù)努力。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：過去這么多年，作為一個CEO，您覺得嵐圖做對了什么？做錯了什么？

盧放：我覺得現(xiàn)在還很難去評判哪些做對了，哪些做錯了。有很多事情，要放在更長的時間段，才能看清到底是對是錯。嵐圖到目前為止，一直在堅持做新能源，堅持做智能化，從市場結果和用戶對嵐圖品牌的認可來看，這是對的事情，正好和國家大的發(fā)展趨勢相匹配。

要說做錯的事情，就是我們對用戶的理解存在不足，但我們不斷在改善。比如，當用戶需要靠背調節(jié)的時候，我們之前可能覺得這是小場景，未必用得上，還花那么大代價改干嗎？這就是我們原來的思維模式，但現(xiàn)在模式轉換了，既然用戶需要，就要用最快的速度，最低的成本，滿足用戶的需求。我們的思維模式已經(jīng)發(fā)生了轉變。

《電動汽車用戶聯(lián)盟》：不管做對也好，做錯也好，確實需要一個更長的時間來看。但以你為首的嵐圖人，我感覺都比較努力。

你們有個同事還跟我說，這幾年是眼睜睜看著您頭發(fā)越來越少了。而今天座談會上，用戶有一句話比較觸動我，“可能其他CEO經(jīng)常坐在辦公室，但是您除了做好本職工作之外，還會為了傳播去賽車場“玩命”?！?/p>

您個人這幾年是什么樣的感受？

盧放：我覺得過去幾年還是比較累的，因為我們要完成這么大的使命，就只能只爭朝夕。而且行業(yè)里競爭這么激烈，你只爭朝夕，付出比別人更多的努力，還不一定能成功。

不過，更多的是，累并快樂著。過去一段時間里，我們團隊收獲了一個一個的成功，雖然我們的成功并不是像別人的成功那么大，但從我們個人的角度、從嵐圖發(fā)展的角度、從東風集團發(fā)展的角度看，我們還是一步一步地攻克了一個個山頭，取得了一個個成功，這是來之不易的，值得讓大家喜悅的。

另外，我們在過去這幾年收獲了20萬用戶，這個成果也是是來之不易的。有20萬人支持你，而且這些人還分布在全球，這是我們以前沒有想到的。

當然，我們的責任也更大了，因為未來還想為200萬，甚至2000萬乃至更多的用戶服務。

（本文完）

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